Виды бюджетов

Плохо, когда заканчиваются деньги или товары. Еще хуже, когда это происходит неожиданно. Способ избежать такой беды только один – построить в компании систему бюджетов, позволяющих планировать финансовые и товарные потоки. Что должен знать владелец бизнеса, решивший по всем правилам наладить бюджетирование на своем предприятии. Какие первые шаги в этом направлении нужно сделать? Какие есть виды бюджетов?

Финансовое планирование на небольших предприятиях сводится к составлению сметы доходов и расходов. Это нормально. Если коллектив сотрудников и обороты невелики, а также если фирма занимается производством или торговлей каким-то одним товаром, то составление бюджета предприятия может только усложнить работу и замедлить процесс принятия решений. Но как только предприятие начинает расти, денежные потоки становятся менее управляемыми, прибыль – непредсказуемой. Приходит время заняться бюджетированием. Обычно этот момент наступает после того, как выручка фирмы достигает 1 млн. долларов в год, либо в тех случаях, когда она начинает развиваться в разных направлениях, а в штате работает более 100 человек.

Грамотно составленный бюджет предприятия дает руководителю возможность оценить дела в различных подразделениях и ситуацию по предприятию в целом. Это позволяет эффективно управлять не просто отдельными бизнесами, а сочетанием различных видов деятельности.

Как повысить эффективность бюджетирования?

Бюджетирование необходимо и в тех случаях, когда компания привлекает внешние инвестиции. Так как инвесторам важно иметь достоверную информацию о развитии бизнеса, а почерпнуть ее можно только из детально прописанных бюджетов.

Принятие решения о внедрении бюджетирования зависит и от долгосрочных планов компании. Если она намерена последовательно расти, то реализация этой программы предполагает прохождение ряда этапов. Бюджеты позволяют спрогнозировать, как будет складываться ситуация на том или ином этапе. В отличие от бизнес-планирования, которое дает принципиальный ответ на вопрос о перспективности нового проекта, бюджетирование помогает оценить, как, где и когда следует использовать имеющиеся ресурсы, чтобы обеспечить повышение общей эффективности компании.

Бюджеты формируют на год вперед с разбивкой по месяцам. Составление бюджета предприятия должно начинаться за два-три месяца до вступления их в силу.

В большинстве случаев работа начинается с формирования бюджета продаж, в котором отражается, по какой цене и сколько продукции может продать предприятие. Как правило, исходные данные берутся из бизнес-плана. Здесь надо учитывать, что в 90% бизнес-планов указываются завышенные цифры. Поэтому переносить их в бюджет надо очень осторожно, трезво проанализировав рыночные возможности компании.

Некоторые руководители закладывают выручку «по минимуму», а расходы – «по максимуму». Такой подход имеет право на существование. Но все же надо стремиться к тому, чтобы в бюджете отражались реальные, а не заниженные цифры. Предположим, что предприятие имеет возможность заработать $100 тыс. а закладывается только $70 тыс. Наверняка такой бюджет будет исполнен. Но нужен ли он фирме? Зная, что намеченные рубежи легкодостижимы, работники снижают эффективность своего труда и не стремятся к более высоким целям.

Как поступить, если будущее в тумане и точно не известно, сколько продукции будет реализовано в течение года? В этом случае бюджет продаж составляется в трех вариантах – «пессимистическом», «оптимальном» и «оптимистическом». Первый учитывает возможную реализацию, скажем, 1000 единиц продукции, второй ориентируется на 1500, третий – на 2000 единиц.

Оперировать таким гибким бюджетом очень удобно. Если ситуация меняется, не приходится перекраивать все планы и ломать голову над тем, что теперь делать. Вступает в силу соответствующий вариант бюджета, из которого вытекают конкретные управленческие действия: расширение штата, привлечение кредитов, закупка дополнительного оборудования и др.

После составления бюджета продаж можно переходить к бюджету затрат.

Если компания идет по пути составления «гибких» бюджетов все затраты обязательно должны быть разделены на постоянные и переменные.

Постоянные затраты не зависят от количества произведенной или проданной продукции. В их перечень входит арендная плата, зарплата управленческого персонала, амортизация оборудования, содержание ремонтных служб и сервисных подразделений и т. д.

Переменные затраты растут пропорционально объему выпускаемой или проданной продукции. Зная нормы расходов на единицу произведенной или проданной продукции, легко просчитать суммы затрат при разных вариантах развития ситуации.

Если компания занимается производством, бюджет продаж тесно связан с производственным бюджетом. Например, предполагается, что в предстоящем году можно продать 1500 единиц продукции. Но производственные мощности компании позволят ей произвести только 800 единиц. Тогда надо подсчитать, целесообразно ли расширять производство: есть ли смысл закупать новое оборудование и привлекать дополнительную рабочую силу?

После составления бюджетов продаж и затрат составляется бюджет запасов. Он отвечает на вопросы, сколько сырья и товаров необходимо для нормальной работы предприятия, какую сумму планируется направить на их закупку.

Затем формируется трудовой бюджет. В его основе лежит прогноз количества сотрудников, которые в течение года будут работать в компании, и фонд оплаты труда.

И наконец, бюджет накладных расходов. К ним относятся административно-управленческие расходы (затраты, связанные с обеспечением деятельности топ-менеджмента, оплатой аренды помещений, хозяйственными нуждами, услугами консультантов, юристов и т. д.) и коммерческие расходы (на рекламу, маркетинг, продвижение продукта на рынке и его доставку потребителю, обеспечение деятельности службы сбыта).

Чтобы бюджетирование не было формальным, а прогнозы сбывались на практике, важно правильно определить возможные доходы и нормы расходов. Как это сделать?

Самый простой способ спланировать расходы – взять за основу среднеотраслевую прибыль. Зная, сколько можно заработать в течение ближайшего года, легко определить нормируемую общую сумму затрат. Затем ее следует разнести по отдельным статьям.

В некоторых случаях объективно необходимо превысить запланированные расходы. Например, если у предприятия неожиданно хорошо «пошел» какой-то вид продукции и надо срочно докупить сырье. Однако есть ли у компании на это средства? А если есть, то сколько? Чтобы ответить на эти вопросы, фирме следует оценить финансовые ресурсы (собственные или привлеченные) и определить лимит затрат по соответствующей статье – ту финансовую планку, которая не позволяет планировать расходы выше этого уровня.

Все бюджеты, о которых говорилось выше, отображают технологические процессы предприятия. Их называют операционными. Помимо этого, необходимы бюджеты, показывающие финансовую сторону деятельности фирмы. Это важно, чтобы спланировать движение денежных средств, поступающих в ее распоряжение.

Предположим, что предприятие продало в январе 100 единиц продукции, плату за которую оно будет получать частями в течение двух следующих месяцев. Таким образом, заглянув в бюджет продаж, нельзя будет узнать, сколько «живых» денег реально оказалось в кассе предприятия в январе. То же самое происходит с расходами: оплата за купленные товары может производиться в рассрочку, а зарплата может выплачиваться два раза в месяц.

Поэтому на практике по каждому из перечисленных операционных бюджетов следует составить графики поступления или расходования денег. А объединив их в единое целое, мы получим БДДС. Он является основным финансовым бюджетом для большинства предприятий. Благодаря ему можно видеть, есть ли у компании «живые» деньги на оплату текущих издержек в каждый конкретный момент времени. А также спрогнозировать, сколько денег и когда ему может не хватить.

Следующий финансовый бюджет – БДР. показывающий прибыль. Для его составления используются данные из операционных бюджетов. Важно не путать выручку от реализации, отражаемую в этом бюджете, с поступлением денежных средств за поставленную продукцию (что отражается в бюджете движения денежных средств ). В бюджете доходов и расходов фактически дается прогноз стоимости отгруженной продукции в соответствии с прогнозом ее продаж.

И наконец, третий финансовый бюджет – расчетный баланс. Он похож на бухгалтерский баланс и повторяет его структуру. Этот бюджет позволяет оценить структуру активов и пассивов предприятия и рассчитать финансовые коэффициенты – ликвидности, платежеспособности, рентабельности и др. В отличие от бухгалтерского баланса, который составляется раз в квартал, БДР составляется раз в месяц. Это позволяет более оперативно реагировать на изменения в финансовом состоянии предприятия и эффективнее управлять им.

Если предприятие привлекает инвестиции или берет кредиты, отдельно формируются инвестиционный или кредитный планы.

После того как подготовлены все необходимые операционные и финансовые бюджеты, они объединяются в единый мастер-бюджет предприятия, который позволяет увидеть цельную картину деятельности. Идеально, если по сходной технологии они будут составлены также для каждого отдельного структурного подразделения, направления бизнеса компании. Это позволит упростить процедуру принятия управленческих решений менеджерами.

Глубина проработки и степень подробности того или иного бюджета зависят от вида деятельности компании и важности для нее тех или иных вопросов. Например, компания имеет четко зафиксированную долю на рынке и/или выпускает специализированную продукцию для узкого круга клиентов. Значительно увеличить продажи она не может: рынок ее продукции ограничен. Тогда особое внимание надо уделить оптимизации расходов.

Все затраты можно условно разделить на три группы. В первую группу входят те, доля которых составляет около 75% общих расходов предприятия. Обычно это всего несколько статей затрат, которые в так называемом ABC-анализе относят к группе «А». Ко второй – «В» – те, что занимают порядка 20% (около десятка или чуть более статей), а к третьей – «С» – 5% (несколько десятков и более мелких статей затрат). Нет никакого смысла составлять детальный бюджет по третьей группе расходов – например, сколько канцтоваров и по какой цене будет закуплено, так как это практически не влияет на величину себестоимости продаваемого компанией товара. Детальное планирование важно прежде всего в отношении первой и, частично, второй группы затрат – тех, что оказывают наиболее заметное влияние на себестоимость продукции.

Другая ситуация складывается, когда предприятие постоянно несет одни и те же затраты. В этом случае стоит сосредоточить свои усилия на подготовке бюджета продаж.

В большинстве российских компаний многие объективно необходимые бюджеты сегодня либо не составляются вообще, либо формируются в упрощенном виде. В результате у руководителей предприятия повышается риск пропустить какую-нибудь критически важную тенденцию. Поэтому лучше потратить время на подготовку и анализ исполнения нескольких бюджетов, чем потом ломать голову над тем, как выйти из финансового пике.

В одних компаниях проекты бюджетов составляют руководители низовых подразделений и затем их утверждают топ-менеджеры. В других задания спускаются «сверху вниз». Есть и третий вариант, когда в создании бюджета непосредственное участие принимают и руководители подразделений, и высшее руководство компании.

С экономической точки зрения, абсолютных преимуществ нет ни у одного из этих вариантов. Каждая компания выбирает ту модель, которая ей больше подходит.

Скажем, если топ-менеджмент отлично знаком со всеми бизнес-процессами, эти процессы хорошо отлажены и прозрачны, то вполне приемлема авторитарная модель «сверху – вниз».

Если «наверху» слабо представляют себе специфику конкретных производственных процессов, то лучше дать возможность составлять бюджет руководителям подразделений. Эта модель эффективно работает на тех предприятиях, где сильна тенденция к децентрализации бизнеса. Например, в холдингах, в которые входит несколько фирм, независимых друг от друга и имеющих специфические особенности своей деятельности. Каждая из них составляет свой бюджет, при этом высшее руководство не вникает в подробности. Его интересует только та прибыль, которую планирует заработать фирма.

Встречная система подготовки бюджетов хороша для тех компаний, которые имеют разветвленную структуру и где действуют сложные хозяйственные связи. В таких случаях высшему руководству сложно уследить за всем, что происходит «внизу». Поэтому определенный объем полномочий по подготовке делегируется «вниз». Но одновременно топ-менеджмент готовит свои предложения. А далее происходит сопоставление вариантов, и совместными усилиями находится золотая середина. В результате подразделения получают реалистичные бюджетные задания. А лидеры компании получают механизм, который позволяет им осуществлять избранную стратегию.

Другая распространенная ситуация: высшее руководство жестко ограничивает величину расходов по отдельным статьям, а руководитель подразделения считает, что в такой бюджет он не «впишется». Как разрешить этот конфликт? Найти компромисс позволит выделение резерва расходов. Как правило, его величина составляет 20% от суммы всех затрат. В случае необходимости эти деньги могут быть направлены на те цели, которые считает важными руководитель подразделения. Но каждый раз, для того чтобы использовать деньги из резерва, ему придется обосновать целесообразность этих расходов.

В результате резерв до конца исчерпанным не бывает. В выигрыше оказываются обе стороны. Топ-менеджеры получают возможность минимизировать расходы, а руководитель нижнего звена знает, что в случае острой необходимости он сможет рассчитывать на дополнительное финансирование.

В процессе бюджетирования руководителям компаний, занимающихся несколькими видами бизнеса, приходится решать одну сложную проблему: как распределять общекорпоративные расходы между разными подразделениями? К таким расходам относятся, к примеру, затраты на содержание службы охраны, ремонтно-технических служб, секретариата и, наконец, самого руководства. Очевидным, на первый взгляд, решением является распределение этой суммы поровну между всеми подразделениями. Но это не лучший выход. Ведь прибыль, которую приносят разные подразделения, может быть разной. Например, одно из них зарабатывает несколько сотен тысяч долларов в год. А второе – только двадцать тысяч. Что произойдет, если повесить на них одинаковые доли общекорпоративных расходов, например в сумме $10 тыс. Первое подразделение с легкостью выдержит эту нагрузку, а второе окажется абсолютно нерентабельным!

Более правильно распределять общие расходы между подразделениями с помощью индивидуальных коэффициентов, специально рассчитанных для каждого из них. Так, общие расходы могут распределяться в зависимости от доли затрат подразделений в общем объеме совокупных затрат компании. Допустим, затраты крупного подразделения составляют 80% всех затрат компании. Тогда на него «списывается» 80% общекорпоративных расходов. Впрочем, можно определить эту сумму и другими способами – ориентируясь на долю подразделения в фонде заработной платы или даже в выручке всего предприятия.

Распределение общекорпоративных расходов – достаточно трудоемкая процедура. Поэтому ее используют не все предприятия. Но делать это все-таки нужно. Такой подход позволяет более точно определить, в какую сумму обходится содержание того или иного подразделения и какую реальную прибыль оно приносит.

Бюджетирование – это не только инструмент планирования. Это еще и инструмент, позволяющий оценить, насколько успешно реализуются отдельные проекты и развиваются дела всей компании. Достаточно сопоставить плановые и фактические показатели бизнеса – и картина как на ладони.

Так называемый план-факт анализ может ежемесячно проводиться как исключительно для финансовых, так и для отдельных операционных бюджетов. Его цель – определить причину возникновения отклонений.

Если планы по доходам перевыполняются, а расходы остаются в рамках лимитов – причин для беспокойства не возникает. А если расхождение между цифрами в обратную сторону? Какой «зазор» должен насторожить?

Все зависит от сферы бизнеса, величины предприятия и его показателей за прошлые годы. Например, торговая фирма работает на высококонкурентном рынке, где норма прибыли составляет всего 3-5%. Для нее отклонение закупочных цен от планового уровня в бюджете запасов на 2-3% означает потерю большей части прибыли и представляет угрозу существованию. Другое дело, когда норма прибыли составляет 20-30% и на нужное сырье для производства продукта поставщики повысили цену на 5%. В этом случае прибыль компании будет меньше, но ситуация не станет критической.

И последнее: очень важно наладить систему оперативного получения всей необходимой информации. Иначе принимать меры для исправления ситуации будет поздно. Поэтому предприятию, всерьез взявшемуся за внедрение бюджетирования, придется поработать и над совершенствованием учета всех хозяйственных операций, которые оно совершает.

1. Определить финансовую структуру компании: составить перечень подразделений, для которых будут формироваться бюджеты.
2. Выбрать виды бюджетов .
3. Определить формат бюджетов и технологию их составления.
4. Определить процедуру оценки, анализа и контроля исполнения бюджетов.
5. Распределить функции, обязанности, сферы ответственности и формы взаимодействия между участниками бюджетного процесса.

• Доходов и расходов
• Движения денежных средств
• Расчетный баланс

• Продаж
• Запасов готовой продукции
• Производственный
• Оплаты труда
• Управленческих расходов
• Коммерческих расходов

Как повысить эффективность бюджетирования?

• План капитальных затрат
• Кредитный или инвестиционный план

Автор: к.э.н. Виталий Кандалинцев

Составление Бюджета Доходов и Расходов

БДиР является одним из трех основных бюджетов, формируемых в рамках процесса бюджетного управления.(С ними можете ознакомиться здесь: БДДС и ПБ ) Формируется БДиР, как правило, по предприятию в целом, но можно вести для структурного подразделения, которое формирует не только расходы, но и доходы. Как правило это сбытовые подразделения или филиалы.

Стандартная методика построения БДиР следующая:

- первоначально определяется бюджетная структура компании с выделенными в ней различными уровнями центров;
- разрабатывается бюджетная политика;
- определяется механизм составления операционных бюджетов;
- устанавливается порядок консолидации бюджетов.

Цель БДиР - раскрыть структуру доходов, себестоимости реализуемого товара и расходов, таким образом, чтобы достоверно определить прибыль, которую будет получать предприятие в планируемом периоде. Если в Отчете о Доходах и Расходах может получиться убыток, в БДиР недопустимо планирование убытков.

Почему?
Планирование убытков, это планирование на основе констатации сложившихся внешних и внутренних факторов. Мы же делаем основной упор на достижении определенных целей в будущем.
По аналогии: спортивная команда не может выходить на матч с соперником с целью проиграть, даже если соперник заведомо на порядок сильнее.
Поэтому при составлении БДиР планируется как минимум нулевая прибыль.

Есть исключение из этого правила: когда Вы запускаете новый проект, выход на точку безубыточности может быть через несколько лет. Тогда в текущем, годовом бюджете у Вас могут быть плановые убытки, но при этом у Вас обязательно должен быть разработан бюджет на такое количество лет, чтобы можно было увидеть расчетный выход всех Ваших стартапов на точку безубыточности.

Согласно нашей методике, бюджет предприятия – это не самодостаточный документ, а механизм для достижения поставленных целей. Любые жесткие рамки делают систему искусственной, поэтому бюджет в нашей интерпретации активно взаимодействует с внешним миром через инвестиционное планирование, через составление бизнес планов, мониторинг параметров рынка.

Очень важно при построении БДиР. чтобы он был согласован с остальными прогнозными формами. Как это делается на общем примере я показал в одном из своих тренингов:

Приступая к построению БДиР, необходимо определить структуру отчета. Она достаточно стандартная, но может учитывать особенности вашего бизнеса и отражать ваш подход к отражению информации.

Определите для начала:
- Какие параметры вас интересуют;
- Что для вас сущесственно при оценке;
- Какие критерии оценки;
- В каких разрезах нужно видеть информацию.

После этого формируем структуру БДиР.

Упрощенно структура будет выглядеть так:

В зависимости от того, производство это, торговля или оказание услуг, структура будет видоизменяться, но принципиально она сохранит показанную логику.

Следует отметить, что данные БДиР показывают стоимостную оценку, а не денежную. Денежная оценка интересует нас не меньше, поэтому после формирования математической модели на верхнем уровне управления мы сразу же приступаем к формированию модели денежных потоков, которая будет представлена в форме БДДС.

Кроме самой формы, важно как организован процесс взаимодействия в процессе построения БДиР между структурными единицами компании:

Дело в том, что прогнозы, полученные в результате консолидации, могут не совпасть со стратегическими целями бизнеса.
Они, скорее всего, будут занижены по доходам и завышены по расходам. После формирования культуры бюджетного управления, данные от подразделений по доходам могут оказаться наоборот более оптимистичными.

Как этим управлять?

Это уже задача на этапе непосредственного внедрения. Основные правила и подходы мы будем описывать, показывать и объяснять в различных материалах, публикуемых на нашем сайте.

Если вы хотите следить за новыми материалами, публикуемыми на нашем сайте, Вы можете подписаться на нашу рассылку