Корпоративная культура

Бесплатный аудит текущей кампании. Настройка, сопровождение, анализ. От 7000 рублей в месяц.

Интересно, что еще несколько лет назад почти никто даже не знал словосочетания корпоративная культура. хотя на самом деле она, естественно, существовала всегда. Видимо, это считалось чуждым нашему прогрессивному строю понятием.

Однако она была. И, что интересно, все наши «доски передовиков труда», значки, почетные грамоты и так далее являются классическим атрибутом корпоративной культуры многих западных компаний с давней и славной историей. А форма? Достаточно вспомнить традиционные цвета галстуков английских колледжей, символику «цехов» и странные параллели между «буржуазными» скаутами и пионерами.

Так что же тогда считать корпоративной культурой? Конечно, не все то, что в первую очередь бросается в глаза - символика, традиции, стиль одежды. Это лишь поверхностный слой.

Корпоративная культура как почва. Только верхний слой мы все видим и замечаем. Но он составляет ничтожно малую по значению ее часть.

Организационная (корпоративная) культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства духовного и материального окружения организации.

Модель организационной культуры по Э.Шейну (E. Schein):
В основе корпоративной культуры (организационной культуры) лежат те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации. Они могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости от того, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Это ядро, определяющее все остальное. Из ценностей вытекают стили поведения, общения, в общем, все, что касается бихевиористики. И только поверхностный слой - это то, с чего мы начинали разговор. Он только следствие двух других и без них не имеет никакой самостоятельной ценности. А вот это и является ответом на вопрос: почему мы так негативно относимся к внешней символике после пионерской организации, комсомола, пятилеток и подобного. Просто в последние десятилетия за внешним слоем ничего не стояло в глубине.

То же самое может случиться и с компаниями, которые принимают за корпоративную культуру набор внешних признаков.

Каковы же пути формирования корпоративной культуры? Так же как и, к примеру, национальная культура, она формируется независимо от нашего участия. Это происходит примерно так же, как и воспитание ребенка: если мама с папой говорят, что воровать нехорошо, а сами несут с работы все, что можно вынести, сын или дочь будут повторять их действия, а не слова. И так же формирование корпоративной культуры идет от формальных лидеров (руководства компании ) или, что бывает реже, неформальных. Поэтому самое важное, что должен сделать менеджер, желающий сформировать корпоративную культуру - это сформулировать для себя основные ценности организации. Есть иностранные компании, где они четко сформулированы ( так, например, когда входишь в офис «Джонсон и Джонсон», видишь большой стенд, на котором сформулированы основные принципы развития организации, взаимоотношений с сотрудниками и клиентами, в компании «Мэри Кей» существует несколько красочно изданных брошюр, где основательница компании пишет об основополагающих ценностях компании и принципах ее работы ), есть компании, как иностранные, так и российские, где эти принципы существуют, все их осознают, но нет собственно записи. Это, наверно, не так и важно. Но, к сожалению, подавляющее большинство недавно возникших фирм или подменяют содержание формой, или вообще не занимаются целенаправленным формированием корпоративной культуры. Очень часто встречаются отголоски прежних лет: работа по принципу «давай - давай!», «главное - отчитаться» и уж совсем плохой вариант «воруй все, что плохо лежит», нежелание жить «на одну зарплату». Совсем не трудно догадаться, что приводит уже к прямым убыткам. А, между прочим, это и есть именно те самые глубинные причины, которые как-то не видят, борясь со следствиями (с конкретными случаями воровства, работы «налево», плохим планированием времени отдельными сотрудниками и подобным). Начинать же надо с корней!

Если отвлечься от того, что корпоративная культура возникает и существует и без осознанного формирования**, можно задать себе вопрос: а нужна ли она и зачем.

**По нашим наблюдениям (которые, разумеется, не истина в последней инстанции). Эти данные получены на основе взаимодействия примерно с двумя сотнями компаний с российским и иностранным капиталом примерно в течение 5 лет, соотношение осознанно и неосознанно сформированной корпоративной культуры в российских и иностранных компаниях примерно таково:

1. Российские компании (российский менеджмент без значительного влияния со стороны западных партнеров)
   20% - осознанно сформированная серьезная корпоративная культура
   80% - существующая, но практически не осознаваемая
   
2. Западные компании (иностранный менеджмент и российский менеджмент)
   70% - осознанно
   30% - нет
   
3. Западные компании (только российский менеджмент, достаточно сильные корпоративные традиции)
   50 - 50
   
4. Восточные компании
   90% - осознанно сформированная корпоративная культура

Интересно, что фирмы с ярко выраженной корпоративной культурой гораздо эффективнее в использовании HR (человеческих ресурсов). Корпоративная культура - одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (условно говоря, чисто материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. И здесь на первый план выходит корпоративная культура

Любопытно, что у нас как-то не очень принято говорить о корпоративнаой культуре прямо и конкретно. Но когда начинаешь обсуждать с руководителем компании, какого человека он хотел бы видеть на этом месте, после перечисления обязательных профессиональных навыков следуют пожелания к психологическим, имиджным, поведенческим особенностям человека, без которых, как это потом становится ясно, ни один самый квалифицированный кандидат не получит приглашения. И внимательно проанализировав эту информацию, можно сделать определенные выводы о существующей корпоративной культуре и о том, насколько осознает ее существование руководитель или менеджер по персоналу.

Наша многолетняя практика показала, что достаточно часто один и тот же квалифицированный специалист производит очень разное впечатление в разных фирмах. С чем это связано? Конечно, не с тем, что он/она внезапно теряет или приобретает профессиональные навыки. Несложно, угадать, что дело в разнице корпоративных культур.

Долго работая с фирмой, подбирая персонал различного уровня, можно научиться хорошо чувствовать их корпоративную культуру

- Российская компания подбирает секретаря директора, причем организует этот процесс административный менеджер, явно хорошо образованный человек. К кандидатам предъявляются достаточно жесткие профессиональные требования, 2 человека проходят «во второй тур», т.е. должны быть представлены непосредственно директору. Обе хороши профессионально, но одна достаточно просто общается, работала когда-то инженером и в секретари переквалифицировалась 1-2 года назад. Вторая - профессиональный референт - переводчик со знанием трех иностранных языков и несколько богемным стилем общения. Администратору она понравилась несопоставимо больше. Но. приходит директор, начинает общаться, и становится очевидно, что ему гораздо ближе первая кандидатура, а богемность и высокий уровень образования его несколько раздражают. В дальнейшем для продолжения работы уже по другим позициям мы более подробно познакомились с некоторыми другими сотрудниками фирмы и поняли, что директор, в целом, формировал команду «под себя», и представляли уже только тех профессионалов, которые имели сходный стиль общения и имидж.

- Крупная известная западная компания, с сознательно сформированной корпоративной культуры Много традиций и особенностей поведения сотрудников. Через короткое время после начала сотрудничества стало очевидно, что соответствие корпоративной культуры потенциального сотрудника корпоративной культуре фирмы - один из важнейших параметров отбора. И каждому претенденту на любую из должностей очень подробно рассказывалось о компании, традициях, особенностях общения. Было видно, что для некоторых это - дополнительная мотивация, а других - негативный фактор. Именно поэтому только те, кто мог «влиться» в корпоративную культуру, приходили работать, и, как правило, они оставались надолго.

Корпоративная культура часто определяется сферой деятельности. Традиционно корпоративная культура в финансовой сфере более определенна, строга. Указано все, вплоть до цвета одежды и уместности макияжа и аксессуаров. Но строгий темный костюм и минимальный макияж вряд ли будет уместен у представительницы косметической компании. А хорошее ли впечатление произведет представитель консалтинговой компании с плохо поставленной речью и явно слабыми аналитическими способностями?

Важно соотнести уместность корпоративной культуры в данном виде бизнеса, сегмента рынка. Главное, что нельзя делать - пускать все на самотек. Потому что корпоративная культура может быть как положительной, так и отрицательной. Принято «тыкать», работать по принципу «я начальник - ты дурак. », делать все авральным методом, постоянно перерабатывать - все это тоже корпоративная культура. Очень часто она оказывается весьма стойкой, и для ее преодоления требуются значительные усилия и длительное время. Необходимо понять, от кого исходит эта отрицательная корпоративная культура. Если это неформальный лидер, можно попробовать повлиять на него, заменить его другим специалистом или изменить социометрическую позицию. Если это традиции, их надо медленно, с учетом особенностей «кривой отношения к инновациям», менять, постепенно вводя новые.

Пример из жизни. В крупную российскую фирму на одну из руководящих позиций пришел человек из западной компании с очень известным брендом и определенными традициями (льготы для сотрудников, уважительное отношение к ним, постоянные тренинги и повышение квалификации, офисный стиль одежды, переговоры с клиентами на высоком уровне коммуникативной компетенции и другое). Здесь же ничего этого не было. Что-то, быть может, и не нужно (например, принят довольно вольный стиль одежды, так как основное направление деятельности - спортивные товары), но отсутствие обучения, минимальных социальных гарантий (вплоть до отсутствия оплачиваемых очередных отпусков) заметно тормозило рост и развитие фирмы в целом. Новый менеджер, понимая эту проблему, стал пытаться постепенно внедрить самое важное, не замыкаясь на внешних признаках типа стиля одежды. Постепенно удалось добиться того, что некоторым компания оплатила обучение, другим были даны возможности для карьерного роста, изменился в лучшую сторону микроклимат коллектива, появились социальные гарантии. К чему это привело? Разумеется, к росту объема продаж направления, которым руководил новый менеджер.

Мы постарались понять, ценят ли люди, работающие в компании, наличие корпоративной культуры. Как это ни странно, более 60 % предпочитают, чтобы их компания чем -то отличалась, имела свои традиции. Особенно странно то, что иногда люди предпочитают иметь отрицательную культуру, чем не иметь никакой. Желание идентифицировать себя с обществом/ коллективом - одна из самых сильных мотиваций человека.

Внедрение в новую культуру - процесс часто сложный и болезненный. Надо не просто понять все тонкости, но и «впитать» их в себя. Адаптация к корпоративной культуре - один из самых сложных моментов после прихода на новое место. Обычно основную помощь оказывает менеджер по HR/ персоналу. В некоторых компаниях специально проводятся адаптационные тренинги, но минимальное требование в этом случае сводится к тому, что новый сотрудник не должен оказаться в условиях информационного голода или получать неверную информацию.

- В компанию выходит новый сотрудник - логистик. Через 3 дня он уходит. Мы начинаем выяснять почему. Оказывается, его никто ни о чем не информировал. Не было подготовлено рабочее место. На складе - бардак. На таможне пришлось долго объяснять, почему он представляет эту фирму. И так далее. Человек обиделся и ушел. Он, конечно, не прав. Но и корпоративная культура фирмы оставляет желать лучшего. В итоге компания лишилась хорошего специалиста, а он сам - новой работы.

- В инофирму выходит секретарь с отличными навыками. Она прекрасно знает компьютера, свободно говорит по-английски. Через 1.5 недели нам звонит ее непосредственный начальник (кстати, у него впервые оказался в подчинении секретарь) и просит переговорить с новой сотрудницей. Его устраивает ее квалификация, она нравится по-человечески, но. она все время попадает впросак. Предыдущий опыт работы - маленькая фирмочка с малообразованным начальником, без особых условностей, традиций и этикета. А здесь столько всего надо запомнить и учесть. Что смогли, мы постарались сами донести до девушки, а, кроме того, нашли союзника в лице более опытного секретаря этой же компании, которая все объяснила. В результате по сей день наш кандидат работает в фирме, сделала неплохую карьеру и вполне удовлетворена корпоративной культурой.

Можно долго говорить про интересные традиции иностранных компаний, которые формировались десятилетиями, про их сложную корпоративную культуру. Но, наверное, более интересно (так как менее известно), что же происходит в российских компаниях/ компаниях с полностью российским менеджментом.

Если сравнить ситуацию, которая имела место 3-4 года назад, то тогда, говоря о своих потребностях в персонале, руководители почти всегда ограничивались требуемой квалификацией и анкетными данными. Может быть, когда речь шла о секретаре, вспоминали про внешние данные. Сейчас все стало по-другому. С одной стороны, потому, что стал более разнообразен рынок. С другой - руководители стали понимать, что корпоративная культура и сотрудники как ее выразители определяют позиционирование фирмы на рынке, уровень работы с клиентами, имидж. А психологический климат и доброжелательные отношения позволяют людям более сплоченно добиваться поставленных целей для себя, а не «для дяди». Чем сложнее ситуация, тем более конкурентоспособны компании с сильной корпоративной культуруй, с традициями, с людьми, готовыми поддержать в трудный момент друг друга и свою фирму.

Формирование корпоративной культуры – длительный и сложный процесс. Это материал для отдельной статьи. Отметим лишь основные шаги:

• определение миссии организации
  
• определение основных базовых ценностей (например, цитируем выдержку из корпоративного руководства, разработанного для одной организации:

Главная ценность нашей компании – наши клиенты.
Наши клиенты – это все те, кто позвонил нам, все те, кто когда-либо размещал у нас заказы. Все клиенты, независимо от того, насколько крупные заказы они размещают у нас, для нас значимы. Все: наши взаимоотношения, взаимодействия внутри компании, социальная активность – все подчинено главному интересу – интересу клиента.

Единые стандарты общения
У нас есть внешние клиенты и внутренние. Каждый коллега – внутренний клиент, и общение с ним требует не меньшей корректности, заинтересованности и вдумчивости, чем общение с внешним клиентом. Только единые стандарты коммуникаций и поведения гарантируют стабильное положение на рынке и положительный имидж нашей компании.

Гибкость и готовность к инновациям
В настоящее время компания готовится к диверсификации системы продвижения услуг. Успешность члена команды во многом определяется его умением проанализировать ситуацию и быть готовым к позитивным изменениям.

Умение работать в команде и ориентированность на общий результат
Только команда может стать лидером. Поэтому успешным членом нашей организации может стать только тот, кто будет работать в первую очередь на результат и имидж компании, а уже затем – на свой личный результат

Равенство возможностей
Любой сотрудник, пришедший в компанию на любую должность, имеет возможность пройти все ступени карьерного роста вплоть до самых высот. Такие примеры в компании существуют. Все определяется индивидуальными способностями и вкладом в общее дело, умением работать в команде.

Однако формирование корпоративной культуры процесс сложный, требующий использования целого ряда методик и дальнейшего внедрения. В случае дополнительного интереса к этой теме можно отдельно рассмотреть эти методики и основные типы организационных культур.

А теперь немного примеров внешних признаков корпоративной культуры компаний, которые, разумеется, мы не называем. По этим внешним признакам можно проследить глубинные ценности и идеи, которым верны эти компании.

• Все сотрудники ходят на работу в «офисном стиле». На пятницу не назначаются никакие переговоры, потому что традиционно в этот день все одеваются «вольно»
  
• У всех одинаковые и очень дорогие ручки одной известной фирмы
  
• Работаешь на здоровый образ жизни - не кури
  
• День образования компании - бурный праздник с выездом за город
  
• Если сотрудники задерживаются сверхурочно, за счет фирмы их угощают пиццей с пивом
  
• За каждый проработанный год выплачивается определенная премия
  
• Все общаются на «ты» и по имени (это установка)
  
• Никаких приемов - дверь Президента открыта, можешь зайти и задать свой вопрос
  
• Обязательно пользуйся (по крайней мере, на людях) той продукцией (косметика, фото, аксессуары), которую продает твоя фирма
  
• Чем импозантнее твой вид - тем выше креативность. Строгость неуместна

Традиции бывают очень разные. Культура тоже. Главное сделать для себя правильный выбор, создать корпоративную культуру в компании, будучи руководителем, и выбрать для себя подходящий тип, будучи сотрудником.

Настройка Яндекс.Директ. Экономия до 40%

Пора эффективно использовать рекламный бюджет! Ваш аккаунт. Полная прозрачность. Настроим Яндекс.Метрику, установим цели, utm-метки и др.

Возможно ли регламентировать корпоративную культуру?

В статье рассматриваются основные инструменты регламентации корпоративной культуры - кодексы корпоративной культуры и корпоративные стандарты поведения. Приводятся рекомендации по содержанию, подготовке и внедрению регламентов, а также практические примеры из опыта отечественных и зарубежных компаний.

Корпоративная культура - это уникальная совокупность формальных и неформальных правил, норм поведения, установок и ценностей, определяющих отношения персонала с клиентами, руководством, самой компанией и ее конкурентами. Именно корпоративная (организационная) культура связывает воедино сотрудников компании, в значительной мере мотивирует их желание работать.

Важно понимать, что в любом случае в компании существует та или иная культура, даже если она нигде не прописана. Важно сформировать культурное пространство, включающее в себя нормы поведения, и определить идеальные модели собственно самого поведения. Целенаправленное выстраивание определенной корпоративной культуры в соответствии со стратегией развития компании становится для многих работодателей одной из важнейших задач, основной реализации ценностного способа управления. Несовпадение целей, системы коммуникаций, моделей поведения сотрудников может приводить к возникновению конфликтов и, как следствие, к серьезным проблемам в развитии бизнеса.

О наличии официальной корпоративной культуры можно говорить, если прописаны организационные ценности, правила и нормы поведения. В компании, работающей на рынке в течение нескольких лет, соответствующие правила создаются для того, чтобы документально оформить уже сложившуюся корпоративную культуру, привнести в нее элементы идеальной модели организации.
Безусловно, абсолютная регламентация корпоративной культуры невозможна. Взаимодействие формальной и неформальной составляющих культуры может принимать разные формы, коэффициент корреляции между этими субкультурами может варьироваться от -1 до +1. Вместе с тем официальное изложение корпоративное культуры, представленное в соответствующих документах (при условии, что изложенное соответствует реальности), дает компании немало преимуществ: сотрудники ощущают себя частью единого целого, хорошо понимают "правила игры", что позволяет им быстрее и без лишних затрат достигать нужного результата. Сильная, гармоничная корпоративная культура дает необходимую определенность и внешним клиентам, привлекает в компанию "правильных" людей. Какие документы регламентируют корпоративную культуру? Рассмотрим некоторые из них.

Кодекс корпоративной культуры

Основой развития корпоративной культуры служит Кодекс корпоративной культуры. Он не только отражает систему ценностей компании, фиксирует корпоративную идентичность, но и помогает транслировать эту систему ценностей вовне.

Словарь управления персоналом. Кодекс корпоративной культуры отражает целевой образ корпоративной культуры как список стандартов общения, информационного обмена, ценностей, которые подходят для конкретного бизнеса (производственного цикла) и могут соответствовать ожиданиям сотрудников.

По структуре и содержанию разработанные к настоящему времени кодексы корпоративной культуры в различных организациях могут существенно отличаться. В одном случае Кодекс корпоративной культуры - это практически Этический кодекс, в другом случае документ с аналогичным названием приближается скорее к Кодексу корпоративного поведения, в котором отражены принципы ведения бизнеса, отношения с акционерами.
Все зависит от того, какие цели преследует организация при создании документа.
В некоторых случаях в Кодексе корпоративной культуры дается развернутая характеристика правил деятельности персонала организации, характеристика позитивного корпоративного имиджа, описание элементов фирменного стиля, а также в него включается раздел об ответственности за неисполнение положений Кодекса.

Содержание Кодекса корпоративной культуры ОАО "Иркутскэнерго"

Введение.
Раздел 1. Общие положения.
1.1. Назначение и область применения.
1.2. Цели Кодекса корпоративной культуры.
1.3. Видение.
1.4. Миссия.
1.5. Принципы деятельности.
1.6. Ответственность.

Раздел 2. Правила ведения бизнеса.
2.1. Политика безопасности.
2.2. Политика внутреннего контроля.
2.3. Планирование деятельности.
2.4. Финансовая политика.
2.5. Активы.
2.6. Общие вопросы.

Раздел 3. Этические нормы работников.
3.1. Основные положения.
3.2. Работники.
3.3. Ценности работников.
3.4. Работа с персоналом компании.
3.5. Нормы корпоративного поведения работников.

Содержание Кодекса корпоративной культуры Городской торгово-промышленной палаты

Раздел 1. Общие положения.
1.1. Основные цели и задачи Кодекса.
1.2. Основные понятия и термины.

Раздел 2. Принципы внешних отношений с клиентами, партнерами, государством.
2.1. Миссия ГТПП.
2.2. Перспективы организации.
2.3. Принципы работы с клиентами.
2.4. Партнеры организации.
2.5. Этические принципы профессиональной деятельности персонала Палаты.

Раздел 3. Принципы внутренних отношений между подразделениями, руководства с персоналом.
3.1. Правила и нормы деятельности.
3.2. Система мотивации персонала.
3.3. Командная форма работы.
3.4. Фирменный стиль и символика (логотип, фирменные цвета, слоган, атрибуты деловой деятельности фирмы, все формы рекламы, средства идентификации организации, атрибуты презентаций, PR-кампаний, корпоративный web-сайт).

Раздел 4. Действие Кодекса, ответственность за его нарушение, контроль за соблюдением и порядок пересмотра Кодекса.
5. Заключение.

Содержание и структура документа зависят от того, какие цели преследует организация при его создании. Кодекс корпоративной культуры может формироваться при различных ситуациях и условиях:
- на стадии роста бизнеса Кодекс выполняет миссию социализации по отношению к новым сотрудникам;
- когда руководителям требуется распространить свое видение бизнеса на подчиненных, согласовать с ними философию развития, найти общие подходы;
- когда организация развивает внутренние коммуникации и занимается формированием внутреннего имиджа.
Так, появление Стандарта корпоративной культуры ОАО "Российские железные дороги", разработанного в соответствии с миссией и целями стратегического развития компании, было обусловлено необходимостью формализации норм и правил поведения сотрудников.

Содержание Стандарта кодекса корпоративной культуры ОАО "Российские железные дороги"

1. Назначение Стандарта.
2. Термины и сокращения, применяемые в Стандарте.
3. Область применения Стандарта.
4. Преемственность корпоративной культуры компании.
5. Базовые принципы Стандарта.
6. Содержание Стандарта:
6.1. Укрепление корпоративного духа.
6.2. Соблюдение этических норм корпоративного поведения.
6.3. Соблюдение норм деловой этики компании.
6.4. Предотвращение конфликта интересов.
6.5. Формирование и поддержание позитивного имиджа компании.
6.6. Формирование и развитие корпоративного стиля.

Стандарт корпоративной культуры ОАО "РЖД", подготовленный с учетом рекомендаций по структуре и содержанию внутренних нормативных документов, содержащихся в международных стандартах качества серии ISO 9000, устанавливает совокупность норм, принципов, правил и внутренних нормативных документов, регламентирующих корпоративную культуру в компании. В качестве необходимых приложений к Стандарту предусматривается разработка и принятие следующих внутренних корпоративных документов:
- Кодекс корпоративного поведения;
- Положение об экономическом соревновании;
- Регламент наград;
- Инструкция по делопроизводству;
- Положение о корпоративном стиле.

Основные положения Стандарта корпоративной культуры должны отражаться в других стандартах и внутренних корпоративных документах компании (положениях об органах управления, положениях о подразделениях компании, инструкциях и т.д.).

Создание Кодекса корпоративной культуры - это серьезный проект, требующий временных и интеллектуальных затрат. На разных этапах проекта к участию в нем привлекаются сотрудники разных категорий, т.к. важно сформировать и учесть общие и разделяемые принципы организации.
Мало только создать Кодекс корпоративной культуры, важно проводить мероприятия по его внедрению и PR-сопровождению, такие как:
- опубликование и обеспечение доступа к Кодексу;
- его регулярная трансляция новичкам;
- информационное продвижение Кодекса через каналы корпоративных коммуникаций;
- проведение коллективных мероприятий;
- построение организационной системы исполнения Кодекса.

Сотрудники должны понимать, что Кодекс - это стандарт, который необходимо соблюдать неукоснительно. Если в компании допустимы несколько вариантов поведения в той или иной ситуации, то это должно оговариваться и прописываться отдельно. Например, если речь идет о поведении в конфликтной ситуации, то в соответствующей статье четко оговаривается, какие формы поведения в конфликте приемлемы, какие способы его разрешения приветствуются, какие - нет.
Для того чтобы Кодекс корпоративной культуры был сформирован грамотно и профессионально, инициатива должна исходить именно от руководителя: он доносит эту идею до своих ближайших соратников (акционеров, членов правления) и ставит задачу.
Форма подачи положений документа может быть разной, в зависимости от принятого в компании общего стиля управления. При авторитарном, жестком стиле все оговаривается определенно и четко - предписывается. Если в организации превалирует либерально-демократический стиль, то нормы подаются с позиции "компания приветствует в поведении сотрудников. " или "мы хотели бы видеть в сотрудниках. ". Но это не означает, что нормы и правила можно выполнять, а можно и не выполнять. "Мы хотели бы видеть. " звучит однозначно и достаточно жестко. Существуют и другие формы подачи, каждая организация выбирает их самостоятельно, в зависимости от предпочтений руководителя и акционеров, от их стиля управления, от типа общей корпоративной культуры.

Корпоративные стандарты (правила)

Корпоративные стандарты являются проявлением организационной культуры, их можно определить как нормы профессиональной деятельности и правила осуществления тех или иных действий, принятые в организации и оговоренные различного рода положениями.

Словарь управления персоналом. Корпоративный стандарт - текстовый документ (комплект документов), свод правил, предписывающий определенные действия либо выполнение требований в наиболее часто повторяющихся или сложных ситуациях.

Сложными (или часто повторяющимися) ситуациями, требующими разработки стандартов поведения, могут быть: телефонный разговор, посещение клиента, внешний вид сотрудников, оплата услуги. В организациях встречается множество вариантов названия подобных документов - "Корпоративные требования", "Корпоративные формальные процедуры", "Внутренние правила", "Внутренние стандарты".

В разных компаниях эти правила могут быть разными, но их усредненный перечень сводится к следующему:
- отношения с коллегами (отношения руководителей и подчиненных, поведение в конфликтных ситуациях, правила взаимозаменяемости, общение при заказчике, порядок повышения квалификации и обучение нового сотрудника);
- отношения с клиентами (приветствие, ведение переговоров, разговоры по телефону, расчеты, поведение в конфликтной ситуации, прощание);
- рабочее место (оформление, поддержание порядка, поведение на рабочем месте, передача его другому исполнителю);
- отношения с внешней средой (защита интересов компании, сохранение коммерческой тайны, способы представления компании).

Система стандартов компании как последовательность рекомендуемых к исполнению несложных действий поможет:
- создать и массово воспроизвести лучшие приемы работы с клиентами, коллегами, поставщиками, тем самым - повысить в целом эффективность рабочих процессов;
- предотвратить типовые ошибки и конфликты в отношениях с клиентами, коллегами, поставщиками, прекратить повторение негативных для бизнеса ситуаций;
- упростить максимально действия сотрудников в ситуациях, допускающих варианты поведения;
- выработать и закрепить полезные навыки работы новым сотрудникам, сократить срок их адаптации;
- упростить рабочие отношения, создать благоприятную обстановку, избавить сотрудников от лишних непродуктивных размышлений, тем самым снизить усталость персонала и повысить качество работы;
- задать единый корпоративный стиль, сделать компанию узнаваемой - привести в единообразие одежду, интерьер, оформление витрин, документов;
- конкретизировать и операционализировать нормы корпоративной культуры.

Зарубежный опыт
Кто уважать себя заставил.

В фирме "Success Factors" (Великобритания), занимающейся программным обеспечением в области управления талантами и повышения результативности, Корпоративный кодекс поведения знают все. Всех будущих сотрудников обязывают его прочитать и расписаться, прежде чем начать работу в компании. Перечень содержит 15 правил, по большей части достаточно мягких. Под номером первым идет обязательство "со страстью" относиться к работе, под N 14 - "получать от работы удовольствие". Некоторые формулировки звучат довольно смело и шокируют своей откровенностью. HR-директор утверждает: "Большинство людей, с которыми мы ведем переговоры о работе, считают, что наша прямота приятно разнообразит жизнь. Мы открыто говорим о том, чего хотим и чего не хотим, и используем для этого те слова, что кажутся нам подходящими. Из-за того что в компании говорят обо всем открыто и прямо, называя вещи своими именами, здесь почти нет сплетен и наушничества. Люди могут сказать коллеге в глаза: "Ты ведешь себя как урод", и очень часто это останавливает того, кто зарвался.

Пример "Success Factors" находит одобрение в США. Говорят, что "Intel" и "Southwest Airlines" подумывают о том, чтобы ввести такой же открытый и прямой кодекс. Однако, как считает Майкл Эммотт, советник по взаимоотношениям с сотрудниками Лицензированного института персонала и кадрового развития Великобритании (CIPD): "Подобные вещи могут существовать в организации, имеющей отношение к средствам массовой информации или коммуникативным агентствам, но я не замечаю, чтобы их подхватили в остальной корпоративной Британии".
Компания "Google" не просит подписываться под Корпоративным кодексом поведения, однако там точно знают, каких людей готовы принимать на работу и как они должны вести себя в некоторых ситуациях и относиться к ряду проблем - наркотикам и алкоголю, оружию и насилию на работе, даже к животным на рабочем месте. Корпоративный кодекс поведения тут один для всех - и для подрядчиков, и для директоров, и для временных работников компании. Он гласит: "Придерживаться высочайших стандартов этического поведения в бизнесе". В него входят еще десять базовых истин, заключающих в себе разрешение многих проблем, с которыми борются сотрудники компании: 1) фокусируйтесь на пользователе, и все остальное приложится; 2) лучше сделать одну вещь, но очень хорошо; 3) быстро лучше, чем медленно; 4) демократия в сети работает; 5) чтобы получить ответ, вам необязательно сидеть за рабочим столом; 6) можно делать деньги, не нанося вред; 7) снаружи всегда больше информации; 8) нам нужно, чтобы информация пересекала все границы; 9) чтобы быть серьезным, не обязателен пример; 10) нельзя работать "достаточно хорошо", работать надо великолепно!
Одна из ведущих компаний Великобритании в области розничной торговли - "John Lewis Partnership" - сделала своим девизом фразу "движимый принципами", для того чтобы суммировать свои корпоративные ценности. Вот эти принципы: быть честным; проявлять уважение; работать сообща; проявлять находчивость; достигать большего. Хотя сотрудники не обязаны подписываться под этим списком, генеральный управляющий фирмы по политике найма и вознаграждения говорит, что "поведение, соответствующее этим принципам, поощряется, а нарушающее их - подвергается критике".

Примеры "Google" и "John Lewis Partnership" четко показывают, что корпоративный кодекс может сделать компанию привлекательной как работодателя. Работники хотят уважать свою фирму, и корпоративные кодексы поведения (культуры) помогают в этом. Но самое важное - заставить кодекс работать. Здесь особенно важны практические примеры поведения руководства, тренинги и обучающие программы. Менеджеры должны постоянно следить, соответствуют ли их действия кодексу, а значит, создать механизм "проверки".

Основной способ сбора информации для разработки стандартов - беседы с руководством, идеологами и технологами бизнеса, опрос и анкетирование менеджеров, исполнителей.
Чтобы стандарты стали рабочими документами, рекомендуется описать самые часто повторяющиеся рабочие ситуации, выявить как общее положение дел в компании, так и те узкие участки, на которых чаще всего происходят сбои.

Внутренние должностные регламенты, обслуживания, поведения призваны делать работу проще и эффективнее, описывая не только "что нужно делать в данной ситуации", но и "как именно это сделать".

По мере внедрения количество принятых внутренних стандартов следует увеличивать постепенно, охватывая все новые направления деятельности компании.
Необходимость регламентации внутренней и внешней жизни компании с помощью внутрифирменных стандартов не зависит от численности персонала, а определяется прежде всего стратегией компании и бизнес-задачами на данном этапе развития.

Практика показывает, что на этапе становления организации руководители зачастую считают, что не время заниматься регламентацией. "Вот когда организация вырастет, будет более целостной, тогда и обратимся к формализации процедур", - говорят они. На этапе закрепления позиций компании на рынке часто уже невозможно полностью обходиться без регламентов и процедур. Этап экспансии на рынке, освоение собственной ниши и новых направлений настоятельно требуют формализации процедур. На этапе спада деловой активности четко прописанные и работающие регламенты, процедуры, правила, распорядки, стандарты могут помочь поискам выхода компании из кризиса.

Не существует единого мнения о том, какие именно документы входят в комплект стандартов. Все зависит от специфики бизнеса - масштабов, планов, философии владельцев.

Пример. Комплект стандартов аптечной сети включает: Правила трудовой дисциплины; Правила обслуживания покупателей; Основные правила выкладки товара.

Сеть свадебных салонов на 15-м году деятельности разработала Паспорт стандартов, объединивший: Стандарт общения по телефону; Стандарт общения в торговом зале; Стандарт внешнего вида сотрудников.

Сеть промтоварных магазинов в свой Корпоративный стандарт обслуживания клиентов включила: Принципы работы с клиентами; Требования к внешнему виду торгового персонала; Регламент личных продаж в торговом зале; Регламент переговоров с клиентами по телефону; Требования к поддержке и развитию взаимоотношений с клиентами; Регламент взаимодействия сотрудников; Регламент поведения в конфликтной ситуации; Требования к документообороту и работе с информацией; Регламент использования рабочего времени; Требования к профессиональному росту сотрудников.

Крупная финансово-банковская группа разработала Стандарт под названием "У нас так принято". В нем четыре раздела: организация рабочего места; принципы общения с клиентами; этика внутренних коммуникаций; внешний вид сотрудников.

Как правило, создание таких документов отражает стремление первых лиц компании приучить свой персонал действовать в компании и вне ее по установленным правилам.

Разработка корпоративных правил - это непрекращающийся процесс: меняется жизнь, меняются правила. В компании должна существовать процедура, которая позволяет сотрудникам предлагать изменения в корпоративные правила. В небольшой компании такой свод правил должен разрабатывать менеджер по персоналу вместе с первым лицом компании. В крупной компании эту работу вполне разумно поручить сторонним специалистам: в консультационных компаниях существуют хорошие наработки на эту тему. Консультанты смогут беспристрастно взглянуть на цели компании, культуру организации, учесть пожелания руководителя и обойти стремление сотрудников создать себе удобные правила существования, которые могут повредить развитию организации.

При этом очень важно, чтобы о разработке Стандартов работы персонала знали не только члены проектной команды, но и весь коллектив. Все сотрудники должны понимать важность проекта и принимать на себя ответственность за его реализацию. Уже на этом этапе нужно начинать активную внутреннюю PR-кампанию: разъяснять сотрудникам компании, что собой представляют Стандарты работы персонала, что изменится в повседневной работе, чем Стандарты помогут исполнителям, в какие сроки будут вводиться изменения, какие новые требования будут предъявляться к работникам и т.д.

Консультанты консалтинговой компании совместно с HR могут провести с членами проектной группы предварительное учебное занятие по разработке Стандартов. На этом занятии можно рассказать о разработке и внедрении Стандартов работы персонала в других компаниях, объяснить необходимость нововведения, разъяснить точку зрения руководства компании. Кроме того, консультанты должны представить результаты предварительного анализа ситуации в компании: что у нас уже есть и чего мы хотим достичь.

Стоит ли оформлять соответствующие правила в виде красивых буклетов? Есть доводы за и против. Качественное оформление корпоративных правил привлекает внимание, влияет на имидж организации. Но, как правило, через три-четыре месяца такие буклеты устаревают, потраченные же деньги заставляют не менять правила в компании. Таким образом, получается, что у сотрудников на руках имеются красочно изготовленные, но неживые правила.

Зарубежный опыт
Стандарт взаимодействия дизайнеров-консультантов с покупателями компании "Mr. Doors" содержит 40 страниц формата А4. Действия сотрудников подробно расписаны.

Взаимодействие с потребителем разделили на восемь этапов: первый звонок клиента, встреча в салоне, выезд к заказчику, составление технического решения, утверждение дизайн-проекта, изготовление мебели, доставка и установка, послепродажное обслуживание.

На каждом этапе действуют свои стандарты поведения. Например, при первом звонке клиента необходимо снять трубку после второго гудка, сказать приветствие, представить салон и себя (должность, имя), выразить готовность слушать. В первой трети разговора, после того как продавец ответил на один-два вопроса, нужно познакомиться с собеседником, после чего обращаться к нему только по имени или имени-отчеству. В контексте разговора следует делать позитивные высказывания ("спасибо, что позвонили", "какой интересный вопрос", "мне приятна ваша осведомленность"), а также при каждой возможности подчеркивать общность взглядов и мнений с клиентом ("я согласен с вами", "мы оба так считаем").

Стандарт устанавливает и максимальное время, которое можно потратить на каждом этапе общения с потребителем. На первый звонок отводится не более пяти минут. Встреча в салоне не должна выходить за рамки 30 минут. Выезд к заказчику не может превышать двух часов. А на составление технического решения и коррекцию дизайн-проекта необходимо потратить не более восьми часов.

Требовательность со стороны руководства - одно из обязательных условий внедрения правил. В западных компаниях корпоративные правила считаются законом, обязательным для выполнения. Причем за их соблюдением следят все: сами сотрудники, линейные и топ-менеджеры.

Рассказывают, что.
. Чарльз Вонг, президент "Computer Associates" (CA), однажды застал одного из своих сотрудников за курением. А корпоративными правилами компании было запрещено курить на территории компании. Увидев менеджера с сигаретой в зубах, Вонг, обладатель полуторамиллиардного состояния, подскочил к нему, схватил и буквально вытащил на улицу. "Это будет тебе хорошим уроком", - бросил курильщику разгневанный Вонг. И приказал немедленно его уволить. За менеджера, неплохо зарекомендовавшего себя в работе, вступились несколько руководителей более высокого ранга. Однако Вонг был непреклонен: правила для всех, обязательны для выполнения, исключений не будет.

Внедрение стандартов на практике часто сопровождается ошибками, многие из которых можно было бы избежать при реалистичном подходе.
1. Недостаточная (или формально декларируемая) заинтересованность первых лиц компании в создании и внедрении стандартов. Если первое лицо показывает, что это неважно, неценно, незначимо, или только заявляет, что стандарты - это хорошо, а реальной поддержки созданию и внедрению стандартов не оказывает, то велика вероятность, что ничего и не выйдет.

2. Несоответствие содержания стандартов ценностям компании. Например, стандарт утверждает одни требования к сотрудникам, а на самом деле в компании приветствуются другие типы и модели поведения. И даже если сотрудники на тренингах научатся вести себя по стандарту, в практике работы они будут поступать иначе, поскольку заданная таким стандартом модель поведения противоречит организационной культуре.

3. Силовое насаждение стандартов и уверенность руководителей в действенности приказа. В этом случае документ спускается сверху и затем следует жесткий приказ "Выполнять", а что, как, зачем, с какой целью, персоналу не объясняется. Многие управленцы недооценивают силу привычки и ту энергию, которую придется на первых порах сознательно прилагать работникам, чтобы работать по принятым стандартам.

4. Нереалистичные (или расплывчатые) стандарты. Когда в документе описывается поведение персонала, который по каким-либо причинам не готов работать именно в таком стиле, не умеет, слабо мотивирован, недостаточно стимулирован и пр.
Кроме создания самих правил и требовательности руководства, необходимо сформировать условия для их выполнения, а также механизм проверки, работают правила или же являются на самом деле обычной декларацией требований и пожеланий руководителей компании к персоналу. Качественные правила и достойные условия их реализации могут послужить значительным стимулом для развития организации. Важно, чтобы декларируемые вещи обязательно соответствовали действительности.

Структура стандарта работы продавцов-консультантов салонов-магазинов

1. Организация работы.
1.1. Рабочий график: рабочее время в торговом зале; частота и продолжительность перерывов; время на общие собрания персонала для информирования, постановки задач, подведения итогов; показатели эффективности; процедура контроля.
1.2. Внешний вид: рабочая форма, срок замены и организация закупок; прическа, парфюмерия, макияж; позы, манера разговаривать.
1.3. Рабочее место и оргтехника: подготовка рабочего места; порядок хранения документов на бумажных и электронных носителях; доступ и информационная безопасность.
2. Алгоритм продажи.
2.1. Установление контакта: приветствие; подстройка под клиента; определение каналов восприятия клиентом информации; использование приемов активного слушания.
2.2. Выявление потребностей: анализ потребностей; оценка системы ценностей и их интенсивности; определение мотиваторов и построение "гребенки мотивов".
2.3. Презентация: мотивация "к - от"; технология основополагающего вопроса; технология "клиент - эксперт".
2.4. Преодоление возражений: сопротивление изменениям; сопротивление цене и расходам; сопротивление коммерческому предложению; сопротивление эмоционального характера; сопротивление, вызванное негативным опытом; скрытые возражения.
2.5. Окончание сделки: типы окончания сделки; оплата; выдача товара.
3. Послепродажное обслуживание:
3.1. Замер степени удовлетворенности.
3.2. Гарантийное обслуживание.
3.3. Стимулирующие мероприятия.

Сотрудников необходимо не только ознакомить с требованиями Стандартов, обучить их исполнению, но и мотивировать, заинтересовать новыми формами и методами работы, показать преимущества и реальную пользу нововведений для работы. Кроме того, обязательно нужно получить обратную связь и от руководителей подразделений, и от самих исполнителей.
Внедрить Стандарты можно только как системные изменения в работе всей компании. Нельзя требовать от исполнителей соблюдения требований, если топ-менеджеры их систематически нарушают. Кроме того, успех внедрения Стандартов в большой степени зависит от того, насколько они соответствуют общей культуре компании. Все остальные аспекты внедрения Стандартов - обучение, контроль исполнения, система стимулирования - накладываются на принятые в компании способы коммуникации, организации работы, формы контроля, методы мотивации персонала и т.д.

Литература

1. Асаул А.Н. Асаул М.А. Ерофеев П.Ю. Ерофеев М.П. Культура организации. Проблемы формирования и управления. М. Гуманистика, 2006.
2. Гончарова Е.Н. Организационная культура. М. Приор-издат, 2007.
3. Козлов В.В. Корпоративная культура. М. Альфа-пресс, 2009.
4. Корпоративная культура и управление изменениями. Классика Harvard Business Review. М. Альпина Бизнес Букс, 2007.
5. Могутнова Н.Н. Корпоративная культура: понятие, подходы. М. Социс, 2005.
6. Материал сайтов: www.charisma.ru, planetahr.ru, www.znaki-pr.ru, hrbrand.ru, www.advertme.ru, www.gd.ru, www.kdelo.ru, cipd.co.uk, www.hr-land.com.

Пример. КОДЕКС КОРПОРАТИВНЫХ СТАНДАРТОВ АКБ «Инвестторгбанк»

04 сентября 2009

Автор: В. Коновалова - к. э. н. доцент кафедры управления персоналом Государственного университета управления, лауреат премии Правительства РФ в области образования

Поместить ссылку в: