Модели руководства - Студопедия

Средства руководства обычно зависят не только от техники, но и от модели руководства. Наиболее общей категорией, отражающей различные стороны процесса управления, является понятие “модель руководства”. Модель руководства представляет собой системное единство целей, техники и средств руководства. Наиболее известная гарбургская модель руководства, призванная активизировать не используемые мотивы сотрудников и поддержать их в стремлении к самостоятельным действиям.

Гарцбургская модель базируется на следующих принципах:

- производственные решения должны приниматься на тех уровнях, на которых возникает необходимость в них и на которых они реализуются;

- производственные решения должны приниматься не отдельными высшими или средними в должностной иерархии руководителям, а многим сотрудникам;

- вместо отдельных поручений каждому сотруднику следует предоставлять четко очерченное поле деятельности, в рамках которого он может самостоятельно принимать решения;

- ответственность не должна концентрироваться у высшего руководства ее часть должна делегироваться на места;

- разделение задач должно следовать не сверху вниз, а снизу вверх по принципу передачи на верхний уровень лишь тех решений, которые не могут компетентно приниматься на нижнем уровне;

- принципы взаимоотношений руководителей и сотрудников должны быть четко определены и оформлены в специальном документе по руководству предприятием.

Гарцбургская модель включает в себя следующие элементы:

- Точное, независимое от конкретных людей описание рабочих мест, которое отражает в форме специальных формуляров все существенные черты рабочего места.

- Инструкция по руководству. Она содержит обязательные и для руководителя, и для подчиненных принципы их взаимоотношений.

Ограничение ответственности руководителя. Руководитель несет ответственность лишь за те ошибки которые связаны с его управленческой деятельностью (неясное делегирование, нечеткие инструкции, неудовлетворительная информация, неправильный контроль).

Гарцбургская модель не является единственной, также достаточно известна модель “Рост – развитие – прибыль”.

Если модели, средства, техника и стили руководства характеризуют структуру, способы реализации управленческого процесса, то его главная задача и содержание состоят в формировании организационной мотивации сотрудников.

Курсовая работа: Техники, средства и модели руководства, реализуемые в работе

Понятие техники, средства и модели руководства, их сущность и классификации. Особенности достоинств и недостатков рамочного и целевого управления, делегирования, бесед, обсуждений, переговоров, жалоб и других средств и методов управления персоналом.
Краткое сожержание материала:

Техники, средства и модели руководства, реализуемые в работе

I. Техники, средства и модели руководства

1. Техники руководства

§1.1 Рамочное управление

§1.2 Управление на основе делегирования

§1.3 Управление по целям

2. Средства руководства

§2.1 Информирование, индивидуальная беседа и обсуждение

§2.2 Конференция, переговоры и жалоба

§2.3 Признание, похвала, критика, порицание

3. Модели руководства

II. Анализ техники и средств управления персоналом организации ООО «UNIT-копир»

§1. Характеристика предприятия

В настоящее время в нашей стране осуществляются радикальные экономические преобразования, происходят динамичные инновационные процессы во всех сферах хозяйственной и производственной деятельности. Что, наряду с обострением рыночной конкуренции и глобализацией экономики, вызывает глубокий интерес отечественной науки и практики управления к мировому опыту активизации человеческого фактора для достижения эффективности и конкурентоспособности организаций.

Не случайно в последние годы в нашей стране публикуется много работ зарубежных и отечественных авторов, посвященных многочисленным проблемам в сфере управления организацией и персоналом (А.П. Егоршин, И. Макарова, С.А. Шапиро, Г.В. Щекин), психологического воздействия на коллектив (В.А. Розанова, Р. Чалдин, Н.П. Беляцкий, Т.С. Кабаченко, Н.Н. Обозов), основ организационного поведения (Д. Ньюстром и К. Дэвис, В.А. Спивак, С.В. Смирнов), технологии формирования команды (В.В. Авдеев) и др.

Анализ, проводимый в этих работах, показывает то, что успехи ведущих фирм в развитых странах связаны с созданием высокоэффективных механизмов управления человеческими ресурсами на уровне организации, в основе формирования которых комплексный, стратегический подход к использованию и развитию трудового потенциала.

Приоритетными на сегодняшний день являются гибкие формы использования рабочей силы, непрерывное повышение качества человеческих ресурсов, новые подходы к организации и стимулированию труда, обращение к культурно-этическим факторам производительности и качества трудовой жизни. Наиболее успешные корпорации, безотносительно к национальной и отраслевой принадлежности, имеют общие характерные черты: они создают исключительно широкие возможности участия в хозяйственных решениях; относятся к своим работникам не как к наемным лицам, а как к членам общей корпоративной сети; активизируют заинтересованность сотрудников в достижении общих целей; развивают систему общих ценностей.

Актуальность настоящей работы обусловлена существующей на сегодняшний момент рыночной ситуацией в стране и мире, которая, будучи очень сложной, оставляет компаниям единственный шанс на выживание - это повышение собственной эффективности. Повышение внутренней эффективности компаний подразумевает оптимизацию организационной структуры, внедрение и использование наилучшим образом зарекомендовавших себя систем мотивации, техник, средств и моделей руководства.

Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью «UNIT-копир».

Цель работы настоящей работы - изучить техники и средства руководства, используемые обществом с ограниченной ответственностью «UNIT-копир» в своей деятельности.

Данной постановкой цели обусловлены задачи работы:

1. изучить литературу, в которой рассматриваются современные техники, средства и моделей руководства;

2. выявить достоинства и недостатки отдельных техник, средств и моделей руководства;

3. установить, какие техники и средства применяются в деятельности ООО «UNIT-копир».

Работа состоит из 2 глав.

В первой главе освещены теоретические аспекты управления персоналом организации. Определены понятия техники, средства и модели руководства, выявлена их сущность, рассмотрены их классификации. Изучены особенности различных техник и моделей, выделены их достоинства и недостатки.

Во второй главе проведен анализ деятельности ООО «UNIT-копир». Представлена характеристика организации, определенны цели ее деятельности. Представлен анализ отдельных аспектов организационной структуры управления персоналом: техник и средств руководства.

В заключении представлены выводы.

управление беседа переговоры персонал

I.Техники, средства и модели руководства

Техника руководства представляет собой комплекс норм, правил, образцов руководства организацией, обязательных для каждого ее сотрудника, и прежде всего для руководителя Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник для студентов вузов. - М. 2005. - С. 159. Наряду с понятием «техника руководства» используются такие категории, как «принципы руководства», «концепции руководства», «техника менеджмента», «принципы менеджмента», «концепции менеджмента». В литературе выделяются достаточно разнообразные техники руководства (рамочное управление, управление по целям, управление по результатам, системное управление, управление посредством символов, харизматическое (трансформационное) управление, трансакциональное управление и т.д.) Маничев С.А. Власть, доверие и микрополитика в бизнес-организациях. - М.,2000. которые, однако, представляют собой в основном лишь различные варианты следующих основополагающих видов техники руководства:рамочного управления; управления с помощью делегирования; управления по целям. Именно в этих техниках нашли отражение основополагающие принципы современной концепции управления человеческими ресурсами.

§1.1Рамочное управление

Рамочное управление - это техника руководства, при которой сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах установленных границ (рамок). Рамки могут задаваться важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать Иванова-Швец Л.Н. Корсакова А.А. Тарасова С.Л. Управление персоналом: Учебно-методический комплекс. - М. 2008. - С. 17.

Главная цель рамочного управления - освобождение начальника от рутинных задач. Оно также служит систематизации информационных потоков, распределению и регулированию компетенций.

Для осуществления рамочного управления в организации должны существовать определенные предпосылки, а именно:

- делегирование задач сотрудникам;

- определение границ, в которых сотрудники могут действовать по своему усмотрению;

- определение исключительных случаев;

- создание надлежащей информационной системы;

- определение способа и характера вмешательства руководителя.

Технология рамочного управления предполагает следующую последовательность действий: сотрудник, получив задание (или столкнувшись с проблемой) должен определить, находится ли решение внутри доверенной ему компетенции или снаружи. В первом случае все вопросы, связанные с выполнением задания он решает сам, во втором - обращается к непосредственному руководству.

Рамочное руководство имеет ряд достоинств и недостатков.

С одной стороны, оно позволяет разгрузить руководителя для решения им задач более высокого уровня; создает для сотрудников условия для развития инициативы, ответственности и самостоятельности работников и возможность действовать самостоятельно в определенных границах; повышает уровень организованности и улучшает коммуникации на предприятии, способствует росту удовлетворенности трудом и развивает корпоративный стиль руководства.

С другой стороны, рамочное руководство распространяется только на часть проблем, оно оказывает определенное демотивирующие воздействие, возникающие вследствие ориентации данной техники управления лишь на фиксацию негативных отклонений в деятельности работников, появляются трудности, связанные с разграничением сфер и формированием терпимости в спорных ситуациях.

Рамочное управление бывает наиболее эффективным когда выступает интегрированной составной частью всей системы управления, широко использующей принципы разграничения целевых заданий и делегирования компетенций и ответственности. Эти принципы - необходимые компоненты кооперативного стиля руководства.

§1.2Управление на основе делегирования

Делегирование - назначение рабочих заданий, полномочий и обязанностей сотрудникам организации Ньюстром Д. Дэвис К. Основы организационного поведения. - М. 2004. - С. 429 .

Управление посредством делегирования представляет собой особую технику руководства, при которой компетенции и о.

Стили руководства в организации
Классификация стилей руководства, сущность "одномерных" и "многомерных" стилей. Содержание управленческой решетки Р. Блейка и Мутона. Особенности моде.

Разработка структуры данных и алгоритмов управления информационными ресурсами
Создание сайта-каталога программного обеспечения с поиском на основе булевой модели. Достоинства и недостатки булевой модели. Алгоритм поиска по слову.

Мы родом из детства
Особенности и направления профессиональной деятельности воспитателя, требования, предъявляемые к нему. Основные личностно проживаемые ценности, реализ.

Средства и приёмы юридической техники
Роль обеспечения законности уголовно-правового регулирования. Методы, приемы, средства и элементы юридической техники, их классификация. Совершенствов.

Правила безопасности при работе в лабораториях агрохими
Средства индивидуальной защиты при работе в химической лаборатории. Правила техники безопасности при работе в лаборатории кафедры агрохимии МСХА имени.

Техника, средства и модели руководства

1.1. Рамочное управление

1.2. Управления с помощью делегирования

1.3. Управления по целям

1.4. Системное управление

2. Средства руководства

3. Модели руководства. Гарцбургская модель

1. Понятие техники руководства

Техника руководства означает комплекс норм, правил, образцов руководства организацией, обязательных для каждого ее сотрудника, и прежде всего руководителя.

Понятие техники руководства объединяет ряд взаимосвязанных и основополагающих параметров руководства, которые задают границы и определяют общие стандарты деятельности руководителя и, соответственно, подчиненных. Руководитель имеет возможность в пределах конкретной техники варьировать тот или иной стиль (например, быть в большей или меньшей степени кооперативным), т.е. речь идет о, так сказать, свободном пространстве, которое ему предоставляется для его управленческой деятельности.

В литературе выделяются достаточно разнообразные техники руководства, которые, однако, представляют собой в основном лишь различные варианты следующих основополагающих видов техники руководства:

- управления с помощью делегирования;

- управления по целям;

1.1 Рамочное управление

Техника рамочного управления исходит из того, что у руководящих кадров нет ни возможности, ни необходимости самим все знать, видеть и определять, а также из того, что не все процессы на предприятии имеют одинаковое значение и требуют равного внимания со стороны руководства. Вследствие этого процесс управления людьми должен быть упрощен до такой степени, чтобы менеджер мог сосредоточиться на решении наиболее важных вопросов, требующих его вмешательства. Это предполагает постоянный контроль руководителя за ходом дел в организации и готовность вмешаться в экстренных случаях. В центре рамочного управления стоят вопросы контроля и принятия решений.

Рамочное управление -- это техника руководства, при которой сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ (рамок). Рамки могут задаваться важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать. Если трудовая операция представляет собой особую важность и отклоняется от установленных норм, то сотрудник должен обратиться к начальнику, который в таких случаях, т.е. в исключительных ситуациях, вмешивается в процесс принятия решений.

Рамочная техника руководства предполагает следующую последовательность действий: сотрудник получает задание, затем определяет, предстоит ему заняться обычным, рутинным делом или более сложным, нестандартным. В первом случае он все связанные с выполнением задания вопросы решает сам, во втором -- обращается к начальнику. Для осуществления рамочного управления в организации должны существовать определенные предпосылки, а именно:

* делегирование задач сотрудникам;

* определение границ, в которых сотрудники могут действовать по своему усмотрению;

* определение исключительных случаев;

* создание надлежащей информационной системы;

* определение способа и характера вмешательства руководителя.

Рамочное управление имеет ряд достоинств, к числу которых относятся следующие:

1) освобождение руководителя от рутинных занятий;

2) создание для сотрудников возможности действовать самостоятельно в определенных границах;

3) повышение уровня организованности и улучшение коммуникаций на предприятии.

Главные недостатки рамочной техники руководства таковы:

1) ее распространенность только на часть проблем руководства что может рассматриваться и руководителем, и подчиненными как ее половинчатость, недостаточность и т.п.;

2) трудности, связанные с разграничением сфер и формированием терпимости в спорных ситуациях;

3) определенное воздействие, возникающее вследствие ориентации данной техники управления лишь на фиксацию негативных отклонений в деятельности работников Позитивные отклонения при ее использовании обычно не отмечаются. Это обедняет процесс общения подчиненных с руководителем, затрудняет использование передового опыта, вызывает необходимость регулярной проверки соответствия установленных заданий реальному потенциалу сотрудников;

4) возможная демотивация сотрудников из-за ограничения их полномочий решением рутинных задач.

Рамочное управление базируется на общих правилах, которые могут быть использованы главным образом в крупных организациях. Наиболее эффективным оно бывает лишь тогда, когда выступает интегрированной составной частью всей системы управления, широко использующей принципы разграничения целевых заданий и делегирования компетенций и ответственности. Эти принципы -- необходимые компоненты кооперативного стиля руководства.

1.2 Управление посредством делегирования

Развитием свойственных рамочному управлению принципов разграничения компетенций и обязанностей является управление посредством делегирования. Такое управление представляет собой особую технику руководства, при которой компетенции и ответственность передаются, насколько это возможно, сотрудникам, самостоятельно принимающим решения и осуществляющим их.

В принципе делегирование в организации может распространяться на любые задачи. Однако в реальности администрация, как правило, отказывается от делегирования типичных функций руководства, а также важных задач с далеко идущими последствиями. При управлении посредством делегирования начальник максимально разгружается, а подчиненным предоставляется возможность развивать собственную инициативу, трудовую мотивацию и готовность брать на себя ответственность. В случае использования этой техники сотрудникам необходимо разъяснять характер и способы принятия решений, за которые они несут ответственность.

Для эффективного использования управления посредством делегирования необходимы следующие предпосылки:

* делегирование сотрудникам задач;

* делегирование сотрудникам компетенций;

* делегирование сотрудникам ответственности за свои действия;

* исключение возможности отказа от компетенций, их возвращения руководству или дальнейшего делегирования (передачи) их сотрудником другим работникам;

* определение случаев вмешательства руководителя;

* исключение вмешательства руководителя при правильном способе действий сотрудников;

* подготовка руководителя к вмешательству при ошибках, а также в чрезвычайных обстоятельствах;

* взятие на себя руководителем общей ответственности;

* создание надлежащей информационной системы.

Передаваемые сотрудникам задачи должны соответствовать их способностям. При этом наибольший эффект дает делегирование не единичных, специфических, частичных задач, а схожих, подобных завершенных заданий. Делегирование задач, компетенции и ответственности за действия должны полностью соответствовать друг другу.

Управление через делегирование имеет ряд достоинств, среди них:

* создание возможности для быстрых компетентных решений;

* повышение производственной отдачи сотрудников вследствие расширения их компетенции и возложения на них ответственности за их действия;

* развитие у сотрудников инициативы, трудовой мотивации и готовности брать на себя ответственность.

В качестве недостатков этой техники руководства можно назвать следующие:

* стремление руководителей делегировать как можно меньше интересных задач;

* возможность укрепления иерархии и ослабление вертикальной интеграции вследствие жесткого разграничения различных уровней руководства и исполнения;

* пренебрежение горизонтальными иерархическими отношениями, ослабление горизонтальной интеграции -- взаимодействия сотрудников одного уровня;

Для повышения эффективности управления посредством делегирования целесообразно реализовывать эту технику руководства выборочно, а также использовать коллективные формы организации труда, усиливающие горизонтальную кооперацию и интеграцию. Не следует применять данную технику тотально, ко всем управленческим уровням и к каждому сотруднику.

Управление посредством делегирования является важным компонентом следующей, достаточно широко распространенной техники руководства -- управления по целям.

1.3 Управление по целям

Управление по целям представляет собой технику руководства, при которой руководство персоналом осуществляется на основе целей. Как отмечает Г.С. Одиорне, управление по целям -- это такая техника руководства, при которой «сотрудники высших и низших уровней управления определяют их общие цели, затем очерчивают специфические задачи и сферы ответственности каждого работника и в дальнейшем ориентируются на них в руководстве предприятием».

Цели, лежащие в основе этой техники руководства, могут определяться различными способами:

* цели определяет руководитель;

* руководитель выдвигает цели, а подчиненные могут занять по отношению к ним определенную позицию;

* сотрудники намечают цели, которые затем, при обсуждении с руководителем, уточняются и утверждаются;

* руководитель и подчиненные независимо друг от друга формулируют цели и затем согласовывают их.

Среди специалистов преобладает мнение о том, что практическое управление по целям базируется не на предварительной постановке целей руководителями, а на согласовании их между руководителем и подчиненными.

Управление по целям строится на основе трех элементов, к которым относятся:

1. Система целей, состоящая из высших (общих) и низших (частных) целей. Высшие цели определяются руководством предприятия, низшие цели выводятся из высших на основе согласования между соответствующим руководителем и подчиненными. При этом следует обращать внимание на то, чтобы цели были соотносимы по времени, однозначно сформулированы, четко определены, операционализируемы, содержали приоритеты.

2. Структурная организация, которая должна быть четко определена и содержать ясно и однозначно разграниченные сферы ответственности. Для этого разрабатываются особые описания рабочих мест и правила (порядок) решения возникших проблем начальником и подчиненными в чрезвычайных ситуациях.

Из высших целей выводятся конечные результаты для каждой отдельной сферы ответственности. По этим результатам оценивается работа каждого руководителя. Определение конечных целей и, соответственно, заключительных результатов может исходить сверху, по принципу сверху-- вниз.

3. Система контроля, с помощью которой установленные должные цели сравниваются с фактически достигнутыми результатами, выясняются и анализируются отклонения. Наиболее распространенные причины таких отклонений: нереалистические несогласованные цели, непредвиденные события, неполное достижение целей по вине работников.

Руководитель обязан поддерживать сотрудников в их действиях по реализации целей. Поэтому на основе полученных контрольных результатов он проводит с ними обсуждения, во время которых анализируются причины невыполнения согласованных целей и разрабатываются предложения по улучшению работы. Система контроля служит также основой для оценки трудовых достижений сотрудников.

1. Принцип целевой ориентации, согласно которому распределение заданий между сотрудниками осуществляется в связи с распределением конкретных целей.

2. Принцип многоступенчатого целеобразования. «Расщепление» общих целей организации на более конкретные, которые потом закрепляются за сотрудниками, представляет собой многоступенчатый процесс. Он начинается с определения общих целей организации и как бы спускается по иерархическим уровням вниз вплоть до операционализируемых конкретных целей отдельных сотрудников.

3. Принцип делегирования компетенций для принятия решений Одновременно с целями сотрудникам делегируются полномочия необходимые им для реализации этих целей. Принятие конкретных мер по осуществлению целей передается в компетенцию сотрудников, которые берут на себя и ответственность за свои действия.

4. Принцип участия (партиципации). Ожидается, что через делегирование компетенций для принятия решений и участия сотрудников в целеобразовании и контроле за их реализацией активизируются не использовавшиеся до тех пор творческие возможности и силы сотрудников.

Принцип ориентации на трудовые достижения (результаты) Он реализуется с помощью точных критериев, которые используются для контроля и оценки меры достижения целей и позволяют оценивать результаты труда каждого сотрудника.

Управление по целям предполагает установление целей и соответствующих областей деятельности отдельных работников на основе точного описания рабочих мест. Сотрудники обладают компетенцией, которая требуется для принятия решений в границах определенного круга задач, соотносимых с возможностями рабочих мест. Они несут ответственность за входящие в их компетенцию решения и лишь в исключительных случаях обращаются с просьбой о помощи, в том числе при принятии решений, к руководителю.

Управление по целям предполагает наличие высокоразвитых зрелых сотрудников, которым можно передать право выбора средств реализации определенных совместными усилиями заданий, не опасаясь за общий успех организации.

Условия эффективности и общий механизм управления по целям

В целом для эффективного использования управления по целям необходимы следующие условия, или предпосылки:

- делегирование задач сотрудникам;

- делегирование компетенций сотрудникам;

- делегирование ответственности за действия сотрудникам;

- ориентированная на цели организация;

- хорошо организованные системы планирования, информации и контроля;

- соответствующее образование сотрудников.

Управление по целям не является отдельным, осуществляющимся лишь на какой-то одной стадии управленческого цикла, видом деятельности по руководству персоналом, а представляет собой постоянный, непрерывно воспроизводящийся процесс, механизм которого можно изобразить, используя соответствующую схему.

Механизм управления по целям

Достоинства и недостатки управления по целям

Управление по целям имеет целый ряд достоинств, к числу которых относятся:

* большая, чем, например, у рамочного управления, разгрузка руководителя;

* улучшение идентификации сотрудников с целями организации;

* повышение объективности оценки сотрудников;

* более справедливое вознаграждение сотрудников;

* развитие у сотрудников инициативы, трудовой мотивации и готовности брать на себя ответственность;

* повышение эффективности планирования и организации; * повышение компетентности и ответственности сотрудников.

Как и любая другая техника руководства, управление по целям имеет свои недостатки. В частности, при ее использовании:

* сотрудники могут считать себя чрезмерно перегруженными;

* сотрудники не могут сразу идентифицировать себя с целями организации;

* сотрудники могут оказаться не готовы к личной инициативе, трудовой мотивации и ответственности;

* настрой на измеримые, преимущественно количественные цели, по которым оцениваются работники, может вытеснить качественные, трудно поддающиеся учету цели на задний план;

* может быть чрезмерно акцентирована система контроля;

* возможны трудности в согласовании целей, выходящих за рамки отдельных подразделений;

* основополагающие идеи и принципы управления по целям особенно в области партиципации (участия), трудно операционализируемы, что может привести к авторитарному установлению целей, возникновению целевых конфликтов и использованию неадекватных средств реализации целей.

1.4. Системное управление

Одним из наиболее сложных видов техники руководства является системное управление. Оно представляет собой технику руководства, при которой управление персоналом осуществляется через системное саморегулирование. Согласно Р. Марру и М. Штитцелю при этой технике руководства все производственные процессы управляются как саморегулирующиеся системы в области постановки целей, их реализации, контроля и обратных связей. Причем принцип системного саморегулирования относится как ко всей организации, так и к индивидуальному выполнению задач руководителем и подчиненными. В качестве элементов в системное управление входят управление по целям и управление через делегирование. Однако при системном управлении особый акцент делается на образовании автономных саморегулирующихся систем, их организационном оформлении.

Важнейшая предпосылка осуществления системного управления -- наличие развитой, всеобъемлющей информационной системы, опирающейся на компьютерные технологии. Кроме того должны быть четко определены все саморегулирующиеся системы и их структуры.

Достоинства системного управления соответствуют достоинствам управления по целям. Кроме того, к ним также относятся:

1) более сильная разгрузка руководящих работников,

2) более быстрые принятие и реализация управленческих решений благодаря приближению их к конкретным участкам деятельности

Системное управление имеет и ряд недостатков, а именно: а требования к руководителям и сотрудникам очень велики; а руководящие работники склонны не принимать эту технику управления, поскольку она может лишить их власти или даже показать их ненужность;

* существует сравнительно большая вероятность сбоев;

* эта техника руководства может вести к дегуманизации отношений в организации, к ослаблению как ориентации руководства на сотрудников, так и горизонтальной и вертикальной интеграции;

Прежде всего из-за сложности применения и достаточно высокой степени опасности организационных сбоев системное управление до сих пор не получило широкого распространения.

Помимо рассмотренных «базовых» видов техники управления и их модификаций существует также целый ряд разновидностей техники управления в особых условиях. К их числу относятся, например, кризисное управление, конфликтное управление, инновационное управление и др.

Как техника, так и стили руководства реализуются с помощью определенных средств.

2 Средства руководства

Руководитель располагает целым рядом средств воздействия на подчиненных. Помимо традиционных средств, каковыми являются позитивные и негативные экономические и административные санкции, поощрение и наказание, существуют и такие, как информирование; индивидуальная беседа; обсуждение; конференция; переговоры; жалоба; признание и похвала; критика и порицание и др.

Информирование индивидуальная беседа и обсуждение

Наиболее широко используемое многофункциональное средство руководства -- информирование. Оно представляет собой передачу сотруднику целенаправленных сведений, относящихся к его заданию, к связанным с ним лицам или к рабочему месту и воздействующих на его поведение.

Информирование часто проходит в форме индивидуальной беседы-- разговора с глазу на глаз -- между руководителем и подчиненным, в ходе которого могут быть использованы различные средства воздействия. Когда в беседе участвует несколько сотрудников она приобретает характер обсуждения -- коммуникации двух или больше сотрудников, например, для того, чтобы заслушать сообщение, проанализировать тот или иной процесс, обменяться информацией, составить мнение, подготовить или принять решение.

Беседы и обсуждения используются в процессе руководства особенно часто, поэтому при их проведении целесообразно знать правила их организации, предотвращающие возникновение напряжения между партнерами или ослабляющие его.

В процессе руководства используются различные виды индивидуальных бесед и обсуждений:

* товарищеская (между сотрудниками, коллегами, в том числе руководителем, не использующим своего формального статуса) беседа. Она способствует лучшему информированию консультированию, критике сотрудников, рассмотрению особой проблемы. Такая беседа может состояться по инициативе сотрудника или на основе его жалобы. В этом случае руководитель выступает в роли равноправного партнера;

* служебная беседа, предполагающая разговор с глазу на глаз между руководителем и подчиненным. Ее основные задачи -- информировать сотрудника о принятом решении, сообщить ему некоторых сведений, а также получить справки, выразить признание, высказать критические замечания или порицание. Во время такой беседы руководитель пользуется служебным авторитетом, а не авторитетом партнера по разговору;

* аттестационное собеседование. Оно проводится после оценки персонала и позволяет руководителю высказать свою оценку, а сотруднику выразить свое отношение к такой оценке, а также узнать возможности своего профессионального роста.

Конференция переговоры и жалоба

Еще большее, по сравнению с беседой и обсуждением, количество участников, прежде всего из числа руководителей и специалистов, предполагает конференция -- деловая встреча, на которой многие участники обмениваются информацией, необходимой для реализации определенных целей. Обычно конференции проводятся в крупных организациях.

Для достижения согласия между сотрудниками, в том числе и руководителями, преследующими как общие, так и конфликтные; цели, используются переговоры, означающие попытку многих участников достичь заранее определенных целей.

Руководители и подчиненные имеют возможность вмешиваться в процесс руководства с помощью жалоб. Руководители делают это, обращаясь к вышестоящему начальству или в арбитражные органы, подчиненные -- обращаясь к руководству. Жалоба является немаловажным каналом обратных связей; ее цель -- устранить неблагополучное состояние с помощью инициирования соответствующих действий руководства. Сотрудники имеют право на жалобу как способ выражения своего мнения и воли. Это право работник может использовать в тех случаях, когда его лично оскорбляют руководитель или другие сотрудники; когда кто-либо вмешивается в его компетенции, а также когда он считает, что с ним поступили несправедливо. Жалобу следует рассматривать не как личные нападки, а как средство улучшения морального климата и укрепления порядка в организации.

Признание и похвала

Весьма эффективными и приятными для сотрудников средствами руководства являются признание и похвала. Они служат повышению мотивации сотрудников. Признание -- более слабая, чем похвала, форма выражения одобрения. Его широкое использование помогает преодолению отчуждения между руководителем и подчиненными, способствует улучшению эмоциональных связей между ними. Не следует воздерживаться от выражения признания хорошо работающему сотруднику или группе и в том случае, если оно исходит от вышестоящего руководства. Особенно чувствительны к выражению признания работники, занятые однообразным монотонным трудом.

Похвала используется в случае высоких трудовых достижений. Она относится лишь к проделанной работе, а не к личности сотрудника. Признание и похвала должны быть своевременными и высказываться в соответствующем месте и надлежащим способом. Преувеличение и чрезмерно частое использование этих средств руководства могут привести к прямо противоположному результату и причинить вред.

Устранение различного рода недостатков невозможно без использования таких средств руководства, как критика и порицание К ним уместно прибегать при низких трудовых показателях и разного рода нарушениях порядка, существующего в организации. Для эффективного воздействия критика должна быть конкретной, конструктивной и относиться к делу, к реальным результатам. Используя критику, необходимо точно знать недостатки работы критикуемого.

Порицание по преимуществу относится не к делу непосредственно, а к людям. При необходимости обратить внимание на недостатки в работе уместна беседа или критика, а не порицание Последнее касается отношения сотрудника к труду и своим обязанностям. Несмотря на то, что порицание включает негативную личностную оценку, оно не должно переходить в оскорбление достоинства работника.

Весьма действенным, хотя и не всегда возможным средством руководства является партиципация, или участие, сотрудников в принятии решений, касающихся, например, вопросов производственного самоуправления, рационализаторства, кружка качества и т.п. Партиципация усиливает организационную идентификацию и мотивацию, побуждает сотрудников к достижению целей, в определении которых они участвовали.

Средства руководства обычно зависят не только от техники но и от модели руководства. Наиболее общей категорией, отражающей различные стороны процесса управления персоналом, является понятие «модель руководства».

3. Модели руководства. Гарцбургская модель

Наиболее полно рационализация управления персоналом организации, основанная на научных началах, осуществляется с помощью внедрения оптимальной модели руководства. Она представляет собой системное единство стилей, техники и средств руководства. Известны разнообразные модели руководства, однако большинство из них либо представляют собой всего лишь теоретические конструкции, либо не имеют сколько-нибудь значительного практического применения.

Замысел и основные принципы гарцбургской модели

В Европе, и особенно в ФРГ, наиболее широко распространена гарцбургская модель руководства. Она была разработана Р. Хёном в 50-х годах в Академии руководящих кадров в Бад-Харцбурге. По своему замыслу эта модель направлена на изменение поведения сотрудников через «руководство в единстве с сотрудниками». Разработка этой модели была продиктована убеждением в том, что традиционный авторитарный стиль управления больше не соответствует демократическому общественному устройству, в частности требованиям и способностям современного высококвалифицированного и самостоятельно думающего работника. Гарцбургская модель руководства призвана активизировать не используемые мотивы сотрудников и поддержать их в стремлении к самостоятельным действиям. По замыслам Хёна, с ее помощью можно из сотрудников как простых исполнителей приказов сформировать мыслящие и действующие по-предпринимательски личности.

Согласно гарцбургской модели руководства, каждому сотруднику необходимо дать конкретные задания и предоставить свою область деятельности. Задачи и компетенции целесообразно передавать на тот иерархический уровень организации, к которому они по своей сути принадлежат. Эта модель включает важные элементы менеджмента посредством делегирования, рамочного управления и управления по целям, хотя нередко ее характеризуют как вариант менеджмента посредством делегирования. Существенное отличие управления по целям от гарцбургской модели состоит в том, что оно акцентирует особое внимание на процессе целеобразования, и прежде всего на участии сотрудников не только в процессе распределения уже установленных руководством заданий, но и в их совместном с руководителем определении.

Гарцбургская модель базируется на следующих принципах.

- производственные решения должны приниматься на тех уровнях, на которых возникает необходимость в них и на которых они реализуются;

производственные решения должны приниматься не отдельными высшими или средними в должностной иерархии руководителями, а многими сотрудниками;

- вместо отдельных поручений каждому сотруднику следует предоставлять четко очерченное поле деятельности (участок работы), в рамках которого он может самостоятельно принимать решения (это элемент рамочного управления);

- ответственность не должна концентрироваться у высшего руководства. Ее часть должна делегироваться на места, в подразделения, которые занимаются данной проблемой;

- распределение задач должно следовать не сверху вниз, а снизу вверх по принципу передачи на высший уровень лишь тех решений, которые не могут компетентно приниматься на нижнем уровне;

- принципы взаимоотношений руководителей и сотрудников должны быть четко определены и оформлены в специальном документе по руководству предприятием. Следование этим принципам обязательно для всех.

Гарцбургская модель предполагает ясную, иерархически расчлененную структуру руководства. Начальники должны быть готовы к делегированию своих функций, сотрудники -- к взятию на себя ответственности, которая делится между обоими этими субъектами деятельности. Соответственно данному делению следует различать ответственность за действия, которая передается сотрудникам, и руководящую, общую ответственность, которая ложится на руководителя. Но при этом у последнего сохраняются такие инструменты руководства, как общий надзор за деятельностью, а также контроль за ее результатами. Сотрудники же обязаны обращаться к руководителю, особенно в случае отклонения достигнутых результатов от поставленных целей (это свойственно рамочной технике руководства).

Компоненты гарцбургской модели

Гарцбургская модель включает в себя следующие элементы:

1. Точное, независимое от конкретных людей описание рабочих мест, которое отражает в форме специальных формуляров все существенные черты рабочего места. Обычно такое описание содержит характеристику рабочих мест, порядок их взаимосвязи, их задачи, цели, компетенции, ответственность, представительство, требования и составляется руководством предприятия. Самостоятельные действия сотрудников возможны только в рамках областей, выделенных на основе этих описаний.

2. Инструкция (указания) по руководству. Она содержит обязательные и для руководителя, и для подчиненных принципы их взаимоотношений. В этой инструкции в письменной форме фиксируются правила и принципы, определяющие права и обязанности работников. Согласно Р. Баумгартену, инструкция по руководству содержит в себе прежде всего критерии, по которым оценивается успех руководства, а также принципы делегирования: определение задач, компетенций и ответственности, разграничение и конкретизация руководящей и оперативной ответственности, указание исключительных случаев вмешательства в область делегированных заданий и полномочий.

3. Ограничение ответственности руководителя. Он несет ответственность не за любые ошибки своих сотрудников, а лишь за те которые были обусловлены следующими причинами, связанными именно с его управленческой деятельностью:

* неудовлетворительным отбором сотрудников (их несоответствием характеру делегируемых им задач);

4. Обязанности руководителя. К ним относятся:

* забота о квалификации сотрудников;

* деловая похвала и критика;

* содействие повышению образования и квалификации сотрудников;

* создание условий трудовой деятельности, адекватных ее характеру;

* оценка труда сотрудников;

* представление сотрудников в высших инстанциях.

5. Обязанности сотрудников, среди которых можно назвать, например, такие:

* самостоятельность действий в нормальных случаях;

* обращение за советом к руководителю в необычных случаях.

Достоинства и недостатки гарцбургской модели

Главным достоинством гарцбургской модели руководства является то, что:

* описания рабочих мест обеспечивают ясность задач и сфер деятельности каждого работника;

* инструкции и средства руководства представляют собой единую систему, что упрощает и облегчает управление персоналом;

* поощряется развитие у сотрудников собственной инициативы, трудовой мотивации и готовности брать на себя ответственность.

Недостатки этой модели состоят в том, что она:

* тяготеет к скрытой авторитарности, стимулирует ведомственное мышление, не дает возможности для действительного участия сотрудников в принятии важных решений;

* страдает формализмом и бюрократизмом (она содержит 3150 организационных правил);

* достаточно статична, ее трудно приспособить к сложной изменяющейся окружающей среде;

* допускает очень небольшую дифференциацию в зависимости от различных предприятий и ситуаций;

* описывает в основном организационную структуру предприятия, а не конкретное поведение руководителя, т.е. она является «моделью организации отношений руководства», а не моделью поведения руководителя.

Общая схема гарцбургской модели

Используя разработки И.Р. Форгусона, гарцбургскую модель можно изобразить схемой. Гарцбургская модель не является единственной. Она включает в себя три подсистемы, а именно:

- систему руководства, которая в свою очередь состоит из ряда элементов и задача которой заключается в руководстве персоналом;

- систему реализации целей.

Она также состоит из нескольких элементов, и цель ее -- определение рубежей которые должны быть достигнуты организацией (предприятием) в различных областях;

- менеджмент, который использует определенные техники руководства.

Гарцбургская модель управления персоналом организации

Если модели, средства, техника и стили руководства характеризуют структуру, способы реализации управленческого процесса, то его главная задача и содержание состоят в формировании организационной мотивации сотрудников.

1. Бельская Е. Г. Управление персоналом. технологии и методы - М. ГУУ, 2002

2. Беляцкий Н.П. Управление персоналом. - Минск. Современная школа, 2008.

3. Бычкова А.Ф. Управление персоналом - Пенза: Пензинский гос. университет, 2005.

4. Карякин А.М. Управление персоналом. - Иваново: Иваноский гос университет, 2005.

5. Кибанов А.Я. Дуракова И.Б. Управление персоналом.- М. Экзамен, 2005.

6. Макарова И.И. Управление персоналом. Наглядные учебно-методические материалы. - М. ИППЭ им. А.С. Грибоедова, 2006.

7. Стаут Л.У. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. - М. Добрая книга, 2005.