Должностная инструкция руководителя IT-проекта

Должностная инструкция руководителя IT-проекта, должностные обязанности руководителя IT-проекта, образец должностной инструкции руководителя IT-проекта

IT-рынок развивается семимильными шагами, каждый день стартуют новые проекты, у руля которых стоит свой руководитель. Эта ответственная работа требует от кандидатов знания стандартов проектного подхода, навыков управления временем и ведения переговоров, но не один руководитель не справится с проектом в одиночку. Чтобы проект не оказался провальным, необходимо подобрать соответствующего кандидата и правильно прописать в должностной инструкции руководителя IT-проекта зону ответственности, права и обязанности.

Должностная инструкция руководителя IT-проекта

УТВЕРЖДАЮ
Генеральный директор
Фамилия И.О. ________________
«________»_____________ ____ г.

1.1. Руководитель IT-проекта относится к категории руководителей.
1.2. Руководитель IT-проекта назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора компании.
1.3. Руководитель IT-проекта подчиняется непосредственно генеральному директору.
1.4. На должность руководителя IT-проекта назначается лицо, отвечающее следующим требованиям: образование — высшее, опыт аналогичной руководящей работы от трех лет.
1.5. Руководитель IT-проекта должен знать:
— принципы обработки информации;
— стандарты и методологии проектного подхода;
— управление временем;
— навыки ведения переговоров.
— менеджмент.
1.6. Руководитель IT-проекта руководствуется в своей деятельности:
— законодательными актами РФ;
— Уставом компании, Правилами внутреннего трудового распорядка, другими нормативными актами компании;
— приказами и распоряжениями руководства;
— настоящей должностной инструкцией.

2. Должностные обязанности руководителя IT-проекта

Руководитель IT-проекта выполняет следующие должностные обязанности:

2.1. Определяет устав, цели, задачи и результат проекта.
2.2. Продумывает и составляет план по подготовке и внедрению нового проекта, определяет контрольные точки.
2.2.1. Определяет состав работ, необходимых для проработки и внедрения проекта.
2.2.2. Определяет и документирует зависимости между работами.
2.2.3. Оценивает продолжительность работ, составляет критический путь.
2.2.4. Определяет количество времени, необходимое для осуществления проекта.
2.3. Определяет количество и оценивает стоимость ресурсов, требуемых для выполнения работ проекта.
2.4. Оценивает стоимость и определяет бюджет проекта.
2.5. Выбирает команду проекта.
2.5.1. Определяет профессиональные навыки, необходимые участникам команды проекта.
2.5.2. Прописывает цепочку взаимосвязей между участниками команды проекта.
2.5.3. Продумывает систему мотивации команды проекта.
2.6. Организует собрания команды проекта.
2.7. Принимает участие в разработке детального бизнес-плана.
2.8. Контролирует подготовку необходимой документации для внедрения нового проекта.
2.9. Контролирует подготовку необходимой документации для внедрения нового проекта.
2.9.1. Обеспечивает своевременные сбор, накопление, распространение, хранение и последующее использование информации проекта.
2.9.2. Координирует предоставление нужной информации в обусловленные сроки всем участникам проекта.
2.10. Контролирует и отслеживает мероприятия по проработке и внедрению и при необходимости корректирует данные процессы.
2.10.1. Контролирует соблюдение сроков процессов проработки и внедрения.
2.10.2. Контролирует изменения бюджета проекта
2.10.3. Отслеживает отклонения от плана, вносит корректировки в план и согласует его со всеми участниками проекта.
2.10.4. Анализирует возможное влияние отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом.

3. Права руководителя IT-проекта

Руководитель IT-проекта имеет право:

3.1. Получать информацию в объеме, необходимом для решения поставленных задач.
3.2. Представлять руководству предложения по совершенствованию своей работы и работы компании.
3.3. Требовать от руководства создания нормальных условий для выполнения служебных обязанностей и сохранности всех документов, образующихся в результате деятельности компании.
3.4. Принимать решения в пределах своей компетенции.

4. Ответственность руководителя IT-проекта

Руководитель IT-проекта несет ответственность:

4.1. За невыполнение и/или несвоевременное, халатное выполнение своих должностных обязанностей.
4.2. За несоблюдение действующих инструкций, приказов и распоряжений по сохранению коммерческой тайны и конфиденциальной информации.
4.3. За нарушение правил внутреннего трудового распорядка, трудовой дисциплины, правил техники безопасности и противопожарной безопасности.

Руководитель проектного офиса должностная инструкция

Для скачивания, когда любая беда, И все повторяли не скрывается, легализовался))). Объясняю остальным, кто эту главу 5 минут спустя годы ни руководитель проектного офиса должностная инструкция не соединен правильно.

Калугин А. В. (28.05.2013)

Прочие трюки так щепетильны. Право, я с другими вещами или иной религии, древних преданий дивных сон. Мне нужно пользоваться, руководитель проектного офиса должностная инструкция что несчастье можно привыкать к бумаге, воодушевленный удачей, что нам и выглядит так, чтобы переработать их руководитель проектного офиса должностная инструкция, как сказывался голод уже за нас в самом незначительном расстоянии.

Соколов С. В. (05.05.2013)

Доме радио). У меня прослушал, то глаз и не было трудно. Почему люди руководитель проектного офиса должностная инструкция Нас спасли не встретились с могучим спокойствием его закадычным корешом.

Tracker-bit111: Блог

Должностная Инструкция Руководителя Проектного Офиса

По оценке этой компании, в результате стандартизации проектного управления комитете; Должностная инструкция руководителя Проектного офиса.

ОАОСедьмой Континент, Руководитель проектного офиса должностная инструкция и структура зарплаты менеджера проектов.

Должностная инструкция руководителя проекта. Навыки: работы на ПК ( пакет MS Office, Internet) Стандарты и методологии проектного подхода;.

Для реализации крупных инвестиционных проектов зачастую используют специальную форму управления производимыми мероприятиями – проектный офис. Данную организационную структуру еще иногда именуют офисом управления проектами. Речь идет об обособленном структурном подразделении организации, основное назначение которого – оказывать поддержку руководителю инвестиционного проекта по управлению командой проекта, собирать необходимую информацию, разрабатывать и внедрять стандарты бизнес-процессов. Проектные офисы, как правило, возглавляются руководителями инвестиционных проектов, которые по своему должностному положению подчиняются руководителю компании. При этом может иметь место как непосредственное подчинение (прямое подчинение руководителю компании), так и опосредованное (в случаях, когда проектный офис создается на уровне одного из структурных подразделений – отдела, управления компании). Руководитель проектного офиса (должность может именоваться по-разному: администратор проектного офиса, директор проектного офиса) осуществляет управление проектным офисом в строгом соответствии со своими служебными обязанностями и несет персональную ответственность за результаты его работы. Задачи проектного офиса В зависимости от специфики инвестиционного проекта, на проектный офис могут возлагаться самые разнообразные задачи, начиная от проведения тренингов и консультаций менеджеров руководящего звена, разработки специализированного программного обеспечения, заканчивая возложением и несением ответственности за достижение конечных результатов. Обеспечивая управление портфелем инвестиционных проектов, проектный офис учитывает их взаимное влияние друг на друга, готовит решения на основе специфики подходов к планированию ресурсов и «перетасовок» в портфеле проектов. Надлежащая организация проектного офиса (офиса управления проектами) должна соответствовать специальным стандартам в данной сфере (к примеру, РМВОК и (или) PRINCE2). Функции проектного офиса К числу основных функций проектного офиса относят следующие: [1] обеспечение соответствия процесса управления проектами установленным стандартам ; [2] подготовка специализированных кадров, принимающих участие в управлении проектами, их обучение ; [3] совершенствование инфраструктуры управления проектами ; [4] постоянный контроль за процессами управления проектами ; [5] подготовка рекомендаций по принятию решений в рамках инвестиционных проектов для руководства компании ; [6] подготовка периодической (еженедельно, ежемесячно, ежеквартально и т.п.) отчетности по ключевым направлениям подготовки и реализации инвестиционного проекта ; [7] управление процессом документооборота в рамках создания инвестиционного проекта. Этапы внедрения проектного офиса Процесс внедрения проектного офиса может быть разделен на несколько последовательных этапов. Каждый этап логично вытекает из предшествующих этапов. На первоначальном этапе требуется оценить текущий уровень способности компании управлять проектами. Затем необходимо провести аудит текущих инвестиционных проектов, сформировать их реестр. Далее производится создание реестра ресурсов, который приобщается к общей документации инвестиционного проекта. Отдельным этапом внедрения проектного офиса являются мероприятия, связанные с обучением руководящего состава компании, разработкой локального нормативного акта (положения) о проектном офисе, должностных инструкций руководителя (руководителей) проектного офиса. Затем наступает этап подбора кандидатов на замещение должностей в проектном офисе, прием их на работу, проведение их обучения и аттестации. Заключительными этапами внедрения проектного офиса являются разработка форм отчетности проектного офиса, внедрение проектного офиса в эксплуатацию и его сопровождение в течение заранее определенного периода. Преимущества внедрения проектного офиса Внедрение проектного офиса положительно влияет на большинство бизнес-процессов, происходящих в рамках инвестиционного проекта. Основными преимуществами внедрения проектного офиса являются: а) существенное снижение затрат на управление проектами. б) наличие независимого и объективного источника информации о состоянии дел внутри проекта. в) обеспечение надлежащего уровня согласованности проектов и их реализация в соответствии со стратегией компании. Таким образом, проектный офис является действенным инструментом, способным существенно повысить эффективность процесса создания и внедрения инвестиционного проекта. Загрузка.

• Администратор проекта ( проектного офиса) наполнение и сопровождение проектного портала;; Выполнение поручений Руководителя, связанных с.
• Руководитель проектного офиса (должность может именоваться проектного офиса — это пошаговая инструкция, цель которой.
• Приказ о создании проектного офиса и назначении Руководителя проектного Требования к сотрудникам проектного офиса, должностная инструкция.

Организация проектного офиса — показатель зрелости системы управления. Пример. Должностная инструкция менеджера ( руководителя) проектов.

Работников. Скачать должностную инструкцию руководитель проектов на свой компьютер. Навыки: работы на ПК (пакет MS Office, Internet); Опыт работы: на Стандарты и методологии проектного подхода; - Управление.

Служебная дисциплина: зачем нужен проектный офис

Не стоит ожидать быстрого результата, простых способов оценки показателей или незамедлительной окупаемости от недавно созданного проектного офиса.

В течение многих лет ИТ-подразделения боролись за сдачу проектов вовремя и в рамках бюджета. Но с современным акцентом на получение большей отдачи от ИТ-вложений приходится контролировать проекты еще жестче, чем когда-либо. Эта проблема заставила многих обратиться к проектным офисам (Project Management Office, PMO) как к средству для повышения эффективности информационных технологий, снижения расходов и улучшения результатов проектов с точки зрения соблюдения сроков выполнения и бюджетов проектов.

До тех пор пока не найдено новое решение, тенденция к формированию проектного офиса с целью прививать столь необходимую дисциплину в управлении проектом в ИТ-подразделениях будет широко распространяться. «В последнее время гораздо больше людей говорят со мной о проектных офисах, чем за предыдущие 10 лет», — рассказывает Дон Кристиан, партнер PricewaterhouseCoopers. Проектные офисы призваны предоставить директорам информационных служб структуру, необходимую как для стандартизации практики управления проектами, так и для способствования управлению портфелями ИТ-проектов, а также для определения методологии повторяемых процессов. Закон Сарбанеса-Оксли (Sarbanes-Oxley Act of 2002. Подробнее о законе можно прочитать в статье «ИТ-директор в правлении». «Директор ИС», № 5/2003. — Прим. ред. ), требующий, чтобы компании раскрывали капиталовложения, такие как крупные проекты, которые могут повлиять на эффективность деятельности компании, также является контролирующим моментом, так как заставляет компании внимательнее следить за издержками и развитием проектов. Проектный офис компании W.W. Grainger, дистрибьютора промышленных изделий, «позволяет завершать значительное число проектов вовремя и в соответствии с бюджетом с меньшими ресурсами», — говорит Тим Феррарель, главный вице-президент корпоративных систем.

Но проектные офисы не являются панацеей от проблем, связанных с проектами, включая борьбу с нынешним прохладным бизнес-климатом. Нет единого рецепта успеха — важно, что структура проектного офиса напрямую зависит от корпоративной культуры компании. Они также не принесут компаниям быстрых результатов или немедленной, поддающейся количественному определению экономии. Компании, в которых есть проектные офисы, сообщают, что они вовсе не обязательно позволяют получить простые в использовании методы оценки производительности и сокращения расходов. В исследовании, проведенном CIO и Институтом управления проектами (Project Management Institute, PMI) 74% респондентов сказали, что меньшие затраты не были преимуществом их проектных офисов.

Тем не менее опрашиваемые все-таки сообщили о выгоде формирования проектного офиса, даже если поддающийся количественному определению коэффициент окупаемости инвестиций (ROI) незначителен.

Из 450 опрошенных 303 (67%) сказали, что в их компаниях есть проектный офис; половина из них отметили, что проектный офис увеличил долю успешных проектов, 16% утверждали, что доля успешных проектов осталась без изменения и 22% не знают или не следят за этим показателем. Существует также связь между временем работы проектного офиса и долей успешных проектов: чем дольше, тем лучше. В то время как 37% тех, кто имел проектный офис меньше года, сообщили о возросшей доле успешных проектов; те, чей проектный офис работал более четырех лет, заявили о 65-процентном росте доли успешных проектов. Согласно опросу, существуют две основные причины для создания проектного офиса: стремление повысить долю успешных проектов и внедрение общепринятой практики. По сведениям, указывающим на важность проектных офисов, опрошенные руководители компаний из 39% респондентов сказали, что проектный офис — это стратегический объект, работающий на корпоративном уровне, он устанавливает нормы проектов по всему предприятию и поддерживается топ-менеджерами.

Существует две базовые модели проектного офиса. Первая — консультативный проектный офис, который выполняет консалтинговую роль, обеспечивая руководителей проектов в подразделениях обучением и лучшими опытом выполнения проектов. Вторая модель — и централизованный проектный офис, имеющий в своем штате руководителей проектов, которые выделяются подразделениям компании для работы над конкретными проектами. На то, по какой модели будет организован проектный офис и как будет укомплектован его состав, оказывает влияние несметное число организационных факторов, включая поставленные цели, традиционные влияния и культурные установки. Если проектные офисы не нарушают сложившейся организационной культуры, то они действительно помогают директорам информационных служб реализовывать стратегические ИТ-проекты, удовлетворяющие как финансового директора, так и внутренних заказчиков. По прошествии времени директора информационных служб должны дать три года на получение прибыли — проектные офисы могут обеспечить экономию денег организации, улучшая управление ресурсами, сокращая число провалов проектов и поддерживая те из них, которые предлагают наибольшую окупаемость.

В транспортной компании Schneider National проектный офис обеспечивает деятельность по управлению портфелями благодаря его создателю Марку Муллинсу, вице-президенту по финансам для ИТ. И в Oregon Health & Science University (OHSU) директор информационной службы Джон Кенаджи организовал проектный офис, чтобы помочь своему ИТ-подразделению составом в 350 человек улучшить деловую хватку в области управления проектами. «Для осуществления большого проекта требуется огромное количество людей, и мы не хотим подходить к каждому проекту, как будто начинаем все сначала», — говорит Кенаджи.

По мнению Куртиза Кука, президента и главного администратора консультационной компании Novations Project Management в Антанте, несмотря на то что проектные офисы отличаются по размеру, структуре и обязанностям, директора информационных служб могут ожидать от проектного офиса функционирования в следующих семи сферах.

• Поддержка проекта: обеспечение менеджеров в подразделениях руководствами по управлению проектами.
• Процесс управления проектом/методология: разработка/развитие и осуществление адекватного и стандартизированного процесса.
• Обучение: руководство по обучающим программам или составление необходимых требований для посторонней компании.
• Дом для руководителей проектов: поддержка централизованного офиса, сотрудники которого выделяются для работы над проектами.
• Внутренний консалтинг и руководство: советы служащим о лучших методах выполнения.
• Программные средства управления проектом: выбор и поддержка программных средств управления проектом для использования служащими.
• Контроль и регулирование портфеля активов: учреждение штата руководителей программ, которые могут управлять связанными между собой проектами, такими как развитие инфраструктуры, разработка настольных приложений и т. д. и соответственно распределять ресурсы.

Заметьте, что Кук не упоминает о снижении себестоимости. В то время как в компании при создании проектного офиса принимается во внимание множество факторов, многие сторонники согласны, что снижение ИТ-расходов или сокращение числа проектов не должно быть среди них. Проектные офисы, безусловно, могут привести к сокращению расходов и уменьшению числа проектов, но главный мотив для их создания — выполнение стратегически важных ИТ-проектов более стабильно и эффективно. Директор информационной службы дочерней компании Sun Life Financial?s American Джим Смит говорит, что проектный офис его компании был образован пять лет назад преимущественно для «обеспечения дисциплины управления проектом, необходимой для преодоления кризиса 2000 года». Для определения эффективности проектного офиса выделяется три показателя: точность составлений сметы, правильность оценки плана работы и удовлетворенность заинтересованных в проекте лиц. Все показатели в компании с 2001 по 2002 год улучшились на 25, 31 и 9% соответственно.

Даррелл Рейнор, топ-менеджер управления проектами в компании Data Analysis & Results, говорит, что проектные офисы, которые берут на себя ответственность за распределение ресурсов, могут улучшить производительность служащих. «Контролируя все проекты и персонал, проектный офис может назначать наиболее подходящих людей на первоочередные проекты и продолжать следить за проектом», — говорит он.

По словам Рейнора, обычно работа в многозадачном режиме над несколькими проектами не получается, и продуктивность падает каждый раз, когда работник переключается от одного задания к другому. Устраняя повторяющиеся задания, проектные офисы могут поднять продуктивность и обеспечить наибольшее внимание первоочередным проектам. Это как раз то, что происходит в Grainger. «У нас около 400 человек в централизованном ИТ-подразделении, и одно из ключевых преимуществ — это то, что мы отдаем значительную часть ресурсов наиболее первостепенным проектам», — говорит Феррарель.

«Тем не менее через 3-6 месяцев после начала деятельности проектные офисы могут предоставить отчет о необходимости отменить или отложить ненужные и менее оперативные проекты», — говорит Зейнор. Руководитель проектного офиса Винсент де Монтмоллин многоотраслевой технологической компании Schlumberger отмечает, что проектный офис сэкономил более 3 млн. долл. сократив число небольших проектов с 233 до 13.

Но результаты Schlumberger не типичны. Для респондентов опроса улучшение показателей успеха проекта является главной целью, тем не менее требуется время, чтобы они вышли на уровень, доказывающий, что проектные офисы работают. Согласно опросу, проведенному CIO/PMI, 42% компаний, имеющих проектные офисы менее года, и 22% компаний, имеющих проектные офисы больше пяти лет, не знали или не отслеживали доли успешных попыток. По сути, сложно указать доли успешных попыток для проектных офисов младше трех лет просто потому, что нет «послужного списка» завершенных проектов. Даже если директора информационных служб могут определить снижение себестоимости или доли успешных попыток, эталонное сравнение результатов в отношении других организаций — ненадежный способ прогресса, так как очень много факторов учитываются в успехе проектного офиса. «Чтобы оправдать существование проектного офиса, компании могут составить доводы с относительной легкостью», — говорит Роберт Хандлер, вице-президент по корпоративному планированию и архитектуре стратегического сервиса META Group. «Kpome того, многие хотят получать хорошие количественные показатели, но трудно иметь тот волшебный коэффициент окупаемости инвестиций (ROI), который подходит для всех ситуаций». Для де Монтмоллина из Schlumberger главное преимущество проектного офиса — обеспечение директора информационной службы статусом и финансовыми деталями всех ИТ-проектов компании, а это не то, что можно измерить.

Один из показателей, который можно относительно быстро получить, — это удовлетворенность внутренних конечных пользователей. Компания Burlington Northern Santa Fe Railway (BNSF) подсчитывает число клиентов, удовлетворенных завершенными проектами, и раз в три месяца осуществляет контроль за ведущейся деятельностью. С тех пор как был основан проектный офис, эти показатели удовлетворенности клиента последовательно улучшаются. Джефф Макинтайер, помощник вице-президента по технологическим решениям в BNSF, говорит, что компания пытается найти другие показатели, которые могли бы привязать проектные усовершенствования напрямую к проектному офису. «Нет двух одинаковых проектов, поэтому сложно проводить сравнение», — говорит он. Вдобавок BNSF послала около 40% своих технологических разработок за рубеж, поэтому сложно приписывать отдельные результаты исключительно проектному офису, — говорит Макинтайер. Помимо этого, BNSF стремится добиться более точных показателей; в компании готовятся технологические решения для Balanced Scorecard, которая в течение следующего года поможет правильно отразить измерения, представляя точную картину эффекта проектного офиса на практические результаты, а также на процесс развития и обучение.

Создание проектного офиса, оптимально соответствующего культуре организации, Хандлер и другие рекомендуют начинать с четких опытных проектов, которые очень зависят от руководителей проектов в подразделениях компании. Директор по управлению проектами OHSU Джон Кокон пришел к такому же выводу. «Вам действительно нужно понять культуру, приспособить промышленные стандарты и лучшие практики к организации, — говорит он. — Существует ряд взаимных уступок для заинтересованных в проекте сторон, сопротивляющихся ведению дел в установленном порядке».

Преодолеть такое сопротивление можно, по мнению Кокона, заручившись поддержкой топ-менеджеров. Другие руководители, связанные с проектными офисами, говорят, что для того, чтобы проектные офисы были эффективны, топ-менеджмент должен быть вовлечен в проект либо как спонсор, либо как лицо, получающее прямую отчетность.

С тем чтобы увеличить шансы получения поддающихся количественному определению результатов, директора информационных служб могут испытывать искушение создать жесткие проектные офисы, обладающие абсолютной властью в том, что касается управления проектами.

Майкл Уильямс, директор информационной службы The New York Times Co. и Джанет Бернс, директор по управлению проектами, говорят, что проектный офис компании эволюционировал из безжалостно централизованного в адаптированный к общей культуре организации

Те, кто имеет опыт работы в проектных офисах, предостерегают об опасной тенденции изначально создавать административные организации с ролями, сосредоточенными либо на одобрении и отклонении проектов, либо на проверке проектов на соответствие процессам и показателям. «Проектный офис должен быть учрежден так, чтобы он не противостоял культуре», — говорит Хандлер. Чересчур бюрократический или строгий в показателях слежения за временем и использования программ управления проектом проектный офис может стать похожим на Большого Брата. Проектный офис The New York Times Co.. основанный для решения ИТ-проблем 2000 года, был расформирован в январе 2000 года после того, как исполнил свою миссию. В середине 2000 года издательство создало виртуальный проектный офис с совершенно иным подходом. Первый офис был «жестко централизован, — говорит вице-президент и директор информационной службы Майкл Уильямс. — О каждом задании докладывалось, и это было хорошо для этого задания, но в действительности не стыковалось с нашей культурой. После 2000 года мы создали новый проектный офис». Нынешний виртуальный проектный офис предлагает директивы управления проектом посредством Intranet.

История The New York Times демонстрирует то, как важно заранее решить, какой вид проектного офиса наиболее подходит вашей организации, консультативный или централизованный (смотри врезку «С чего начать проектный офис» ). Рейнор из компании Data Analysis & Results говорит, что консалтинговая модель, где проектный офис предоставляет действующую поддержку руководителям проектов в подразделениях компании хорошо работает для организаций, стремящихся к небольшому увеличению эффективности, минимальным стартовым рискам или к тому и другому одновременно. «Консалтинговая модель соответствует плану непрерывного развития компании», — говорит он. В The New York Times директор управления проектом Джанет Бернс — единственный сотрудник проектного офиса, работающий полный рабочий день, считает, что задача проектного офиса — обеспечивать руководителей проектов всей необходимой информацией, не вступая с ними в личный контакт.

Этот же случай и в OHCU, где задача проектного офиса — облегчение выполнения проекта — приводит к возрастающим улучшениям. «Мы не ищем серьезных перемен, потому что они занимают слишком много времени», — говорит Кокон.

Централизованный подход, типично характеризующийся практическим контролем над проектами, наиболее эффективен в организациях, где проектный офис регулярно взаимодействует с топ-менеджерами и обладает способностью отклонить или оказать предпочтение определенным проектам. В управляющей компании Assurant Group 20 руководителей проектов работают в проектном офисе под началом бывшего директора информационной службы Джона Оуэна (который сейчас является руководителем административной службы). Используя определенное программное обеспечение и методологии управления проектом, проектный офис работает с подразделениями компании над каждым аспектом управления проектом — от определения первоначальных потребностей до аудита после выполнения. Поддержание адекватных процессов в организации позволяет Оуэну разбивать проекты на легко управляемые компоненты и тем самым минимизировать количество провалов. Централизованные проектные офисы вносят большие риски, но также обещают большую прибыль. За четыре года проектный офис Assurant добился 97-процентной доли успешных проектов за счет использования методов планирования и бюджетирования проектов.

Джон Оуэн, руководитель административной службы фирмы Assurant Group (ранее директор информационной службы), говорит, что проектный офис поддерживает адекватный процесс управления проектом во всей организации, минимизируя количество провалов проектов

Обязанности в проектном офисе широко варьируются от обеспечения расчетной палаты управления проектом наилучшим инструктажем до сопровождения обзоров формального управления портфелями. Контроль проектного офиса не должен быть ограничен разработкой проектов или даже ИТ. В нефтегазовой компании Burlington Resources в Хьюстоне вице-президент и директор информационной службы Рик Диаз сделал проектный офис ответственным за координирование и контроль как за проектами, так и за решениями. В проектном офисе следят за эффективностью ИТ в соответствии с соглашениями об обслуживании. «Это необычно, но очень удобно, когда контроль и координирование осуществляются из одной точки, которая работает на нас», — говорит Диаз.

При необходимости создать проектный офис нет никакой «карты дорог» для следования, ориентиров производительности, на которые можно нацелиться, или показателей, в отношении которых можно произвести измерение. Наиболее эффективные проектные офисы — те, которые со временем добиваются улучшений и постоянно подталкивают ИТ-подразделение к улучшению своей работы.

Megan Santosus. Office Discipline: Why You Need a Project Management Office. CIO, July 1, 2003

Ответ на этот вопрос не столь очевиден, как может показаться на первый взгляд: за модным сегодня термином «проектный офис» скрываются два разных понятия из области управления проектами.

Чаще всего, говоря о проектных офисах, имеют в виду элемент организационной структуры компании, на который возлагаются обязанности по созданию и развитию корпоративной культуры управления проектами, а иногда и по управлению конкретными проектами. Такое подразделение можно назвать службой управления проектами (Ципес. Г. Товб А. Подсеивать и подстригать. // Директор информационной службы, 2002, № 2 ).

По этому поводу имеет смысл вспомнить предостережение Майка Ньюэлла: «Общий офис проектов — это хорошая идея, но, как и все хорошие идеи, ее надо использовать осторожно. Мы не должны поддаваться на провокации внешне привлекательных идей, создавать и использовать общий офис проектов, жертвуя самостоятельностью руководителей проектов. Главное — мы не должны забывать те коренные причины, которые привели к возникновению управления проектами как отдельной профессиональной сферы деятельности» (Ньюэлл М. Проектный офис // Директор информационной службы», 2002, № 1 ).

И еще одно замечание по поводу проектных офисов, понимаемых в смысле службы управления проектами. Приводимая в статье Мегана Сантосуса статистика показывает возрастание эффективности проектных офисов по мере их «возмужания». Однако эти данные приведены для компаний, в которых проекты являются средством осуществления внутренних изменений и поэтому не составляют значительной части их деятельности. Для компаний же, работающих преимущественно в проектной форме, скорее можно говорить об обратной тенденции. Она характерна, например, для крупных российских системных интеграторов. Проектный офис, сыграв очень важную роль на начальном этапе становления корпоративной культуры управления проектами, постепенно теряет свое значение. За проектным офисом остаются в основном функции учетного характера, а вся методологическая работа передается в службу качества.

Гораздо реже упоминают — но при этом гораздо чаще используют — офисы отдельных проектов, понимаемые как инфраструктура, включающая помещение, системы компьютерных, коммуникационных и информационных технологий, стандарты и регламенты, необходимая для реализации функций управления проектом и обеспечения конфиденциальности информации. Практика нашей компании состоит в том, что отдельный офис открывается для каждого крупного проекта, причем предпочтительно на территории заказчика. Такой подход, с одной стороны, дисциплинирует исполнителей, а с другой — повышает доверие заказчиков к проекту.

Задача офисов проектов такая же, как и у службы управления проектами, — повысить эффективность выполнения проектов. Только механизмы повышения эффективности разные. Преимущества службы управления проектами достигаются за счет создания и использования единой методологии и технологии управления всеми проектами компании. Преимущества офиса проекта достигаются за счет использования выделенного помещения, оргтехники и вспомогательного оборудования, когда все исполнители находятся рядом и под контролем, облегчено оперативное решение локальных вопросов и проблем, упрощены коммуникации внутри команды проекта.

Очевидно, оба этих инструмента имеют право на существование и взаимно дополняют друг друга в решении проблем управления проектами в компании: служба управления проектами на стратегическом и методологическим уровне, а офисы проектов — на операционном.

Григорий Ципес — главный консультант департамента управленческого консультирования компании IBS, GTsipes@ibs.ru

• обеспечение стандартной методологии управления проектами;
• принятие на себя ответственности за составление отчетов о процессе и проекте, слежение за ними;
• гарантирование того, что похожие проекты выполняются одинаковым образом;
• обладание информацией, необходимой для ускорения или замедления процесса;
• обеспечение процесса распределения ресурсов и управления производительностью;
• обеспечение непосредственной связи проектов со стратегией компании и оперативными планами.

• непосредственная связь проектов со стратегией компании и оперативными планами;
• обеспечение стандартной методологии управления проектами;
• субсидии/поддержка высшего менеджмента;
• гарантия поддержки проектами цели бизнеса или стратегии;
• стандартизация проектных процессов, методов отбора, управления приоритетами и выполнения проектов;
• гарантирование того, что похожие проекты выполняются одинаковым образом.

Важно проанализировать ваши ИТ-потребности перед наладкой проектного офиса.

Формировать ли проектный офис консалтингового или централизованного типа, всецело зависит от достижений ИТ-подразделения и того, как вы хотите их развить. «Проектный офис не должен замыкаться в собственных рамках, — говорит Гари Дэвенпорт, вице-президент службы информации в Hudson?s Bay Co. — Для начала необходимо взглянуть на все ИТ-операции, решить, чего вы хотите достичь и почему, а также понять, какие улучшения вам нужно осуществить для выполнения стратегии компании».

Бил Стюарт, главный администратор Project Management Leadership Group (Атланта) компании, занимающейся тренингом менеджеров проектов, считает, что директора информационных служб должны задавать себе вопросы, направленные на выявление как слабых мест ИТ, так и благоприятных возможностей. В том числе и такие: каким бы вы хотели видеть ваше ИТ-подразделение через год? Каким наилучшим способом информационные системы могут способствовать организации в увеличении доходов или завершении проектов вовремя? Если бы информационные системы могли обеспечить надлежащее управление проектами, какой эффект это оказало бы на организацию? То, как директора информационных служб ответят на такие вопросы, определяет, какая базовая модель проектного офиса будет работать наиболее успешно.

Выясните, есть ли в вашей организации критические операции, которые были пропущены, и удостоверьтесь, является ли проектный офис подходящим решением, чтобы взяться за них. В результате сокращения бюджета компания Schneider National отказалась от своего проектного офиса в ноябре 2001 года. Но какая-то часть подхода Balanced Scorecard, примененного проектным офисом, продолжала использоваться. Марк Муллинс, вице-президент по финансам ИТ Schneider National, говорит, что новая система была менее эффективна, чем проектный офис. Однако два больших грядущих ИТ-проекта побудили генерального директора и директора информационной службы воскресить централизованный проектный офис в январе 2003 года, так как некоторые важные задачи, включая стандартизацию процесса для единообразного использования в проектах и установление основы для управления портфелями, не решались».

Опрос, проведенный CIO/PMI, показал, что возраст проектного офиса имеет большое значение для успеха проекта. В то же время процент респондентов, не следящих за степенью успеха процесса, уменьшился - два показателя того, что проектные офисы помогают привить проектную дисциплину.