Образец план вхождения в должность - образцы нормативных документов

Корпоративный регламент «План вхождения в должность

Плохой, негодный план сделаешь - не возьмут. Сценарий этого развода имеет классическую базу - вы тратите время и работаете совсем безвозмездно, в котором будет применен ваш - ти летний опыт работы а это - ваша интеллектуальная собственность на посту управляющего отдела доставки компании - соперника, предлагая некий план взаимодействия подразделений компании. До этого я 10 лет управлял отделом доставки в схожей мебельной фирме, имею опыт работы с рекламациями. ¦ 1 ¦практическая работа по ¦ 8.30 - ¦ под ¦ ¦¦ ¦подготовке документов о ¦ 17.30 ¦ управлением ¦ ¦¦ ¦переводе, ¦ ¦ наставника ¦ ¦¦ ¦заключении трудового контракта, увольнении. Вот и я ему о том. Исходя из той инфы, которая описана вами в теме обсуждения - вас на работу брать не собираются полностью согласен с комментарием Old Logistа, потому, рекомендую для вас не растрачивать свое время на воздушные замки будущей должности с заманчивым окладом. План вхождения в должность сандецкой ольги витальевны, должность_о, инспектора по кадрам отдела кадров - сотрудника. Уважаемый владимир - логист. Даже спасибо постеснялись огласить. Прошу вашего совета и советов по последующему вопросцу. Ну не считая очевидных знакомства с коллективом. Принеси мне то сам не знаю чего же. Obj 3 11 15 44 57 169 571 575 577 580 583 592 602 629 endobj61 0 obj endobj62 0 obj. Он план возьмшт, почитает. О клевая картина, ну так а в чем вопросец. Утверждаю директор по персоналу ооо содействие _ 2012. Типа ты сделай, за него его же работу, а он на всш готовенькое. Можно правда расписать красимше. А больше, без познания местных особенностей и тонкостей, не будет. Как можно огласить, что делать в компании - ежели вы там даже ещш не работали. Мой совет таков, план никакой не составлять для управляющего данной нам компании - к идеи в наше время стоят средств и не малых. Пару месяцев на рекогносцировку, но собственного человека, имхо: ваш наряженный шеф из конкурса разработаных планов выберет более пригодный и посадит на это теплое место никчемного. Верно советуют: или бегите и не ведитесь на рзводилово, или так составьте план, чтоб осознать его сущность могли лишь. Чтоб поглядеть нужно туда попасть. Ежели вы не понимаете, то мы тем более: а ежели понимаете, то пусть оформит вас поначалу по срочному договору с фиксированном окладом. И будет находить спеца с наименьшими валютными амбициями - уже с готовыми. Д? пendstreamendobj52 0 obj 3 11 15 66 68 72 74 78 81 83 86 90 169 570 572 580 599 602 651 endobj53 0 obj endobj54 0 obj. Возьмите данные и подставте в формулы ежели не попадете в коэффициенты, то уходите. Ранее таковой должности в компании не было, наладил бы взаимодействие меж ними, директор говорит, при этом в каждом отделе есть собственный управляющий, который бы координировал работу названных служб, что нужен человек, что уже не успевает один все контролировать и пришел к тому.

Образец план вхождения в должность

Образец план вхождения в должность

Группа: Пользователь
Сообщений: 5
Регистрация: 18.02.2014
Пользователь №: 18169
Спасибо сказали: 5 раз(а)

образец план вхождения в должность

Образец план вхождения в должность - Наш выбор

Образец план вхождения в должность

С удовольствием восприму Вашу помощь, Никита, при соблюдении норм пожарной безопасности. Знакомство с коллегами смежных подразделений, с которыми новичок будет непосредственно взаимодействовать. В пользу адаптации красноречиво говорят следующие цифры. Кабельное хозяйство принимается в соответствии с формулярами на комплект кабелей. Он напрямую связан с приобретением новым сотрудником недостающих знаний и навыков в профессиональной области. И соответственно, закрепить завоеванные позиции, свою способность руководить у выше стоящих начальников, теперь уже по фактическим результатам, которые принес этот успех. Дайте задание новичку прочитать их минимум дважды. Этот цикл состоит из этапов начального периода, роста, зрелости и упадка и характеризует весь карьерный путь, пройденный руководителем. Оформление в отделе кадров. По всем возникающим вопросам Вы можете обратиться к своему наставнику, руководителю подразделения или в отдел персонала. Линейные руководители Иногда считается, что руководитель априори обладает всеми необходимыми навыками и информацией, и поэтому, в отличие от специалистов, его совсем не обязательно вводить в курс дела. Чаще всего уровень развития не меняется в момент роста. Матвейчев В учебных заведениях МВД Республики Беларусь комплектование преподавательского состава осуществляется в основном из числа практических сотрудников территориальных органов и подразделений внутренних дел. Вакансий топ-менеджеров - 17,3% на производстве и 17,5% - в торговле Эффективные программы развития участников кадрового резерва не заменяют вторичную адаптацию перемещенных сотрудников. Рассмотрим функции каждой из сторон, предполагая, что в компании все стороны линейные руководители, наставники, службы персонала задействованы в процессе адаптации новых сотрудников. Подведение итогов Р, Н.

RELP. Некоторые проблемы вхождения в должность начинающих преподавателей, пришедших на преподавательскую работу из органов внутренних дел /

Мотивами к написанию этой статьи были как воспоминания о своей менеджерской карьере 12 руководящих должностей в 8 организациях за более чем 40 лет рабочего стажа. так и в большей степени, карьерные коллизии моих детей, которыми они иногда редко делятся со мной. Они преподносят банальности как открытия. Автор, конечно, старается написать хорошо, уважая сообщество, но не настолько, чтобы 'вещи давно известные представить, как новые'. » - это последний шанс для компании произвести впечатление на новичка, другими словами, влюбить его в себя. Для более быстрого и целенаправленного практического освоения обязанностей по занимаемой должности, все вновь назначенные офицеры составляют планы вступления вхождения в должность или ввода в строй — название произвольное. На четвертом этане составляется акт приема-сдачи ВВСТ, в котором указываются: качественное и техническое состояние, комплектность, наработка, паспортные данные, объем выполненных доработок, ремонтов и другая информация, характеризующая состояние вооружения. Что такое 52 у.

В нынешние интернет-времена, авторы обычно не придерживаются прошлых правил для публикаций. На четвертом этане составляется акт приема-сдачи ВВСТ, в котором указываются: качественное и техническое состояние, комплектность, наработка, паспортные данные, объем выполненных доработок, ремонтов и другая информация, характеризующая состояние вооружения. Значит, ничто не будет по-старому. Также могут возникать и парадоксальные ситуации, когда из клонящейся к упадку компании начинается бегство менеджмента, а на освобождающиеся места могут назначаться остающиеся руководители, делающие должностные карьеры в т. Если стажер затрудняется ответить на вопрос, он может найти ответ в или в своих записях и зачитать его. Вновь назначенные командиры подразделений от командира роты и выше обязаны проводить опрос военнослужащих в целях выявления и удовлетворения их жалоб и заявлений.

Для сотрудников, работающих дистанционно, правильно будет изложить весь материал адаптационного курса, так как у них нет возможности посетить вводный курс лично. Возможно, в зависимости от цены. Некоторые компании не привлекают молодых специалистов, другие не имеют удаленных подразделений. Ярким примером неприемлемого предикатного стиля, являются статьи и сообщения «бережливцев» об их священном учении «бережливое производство». Кроме этого, командир подразделения отвечает за организацию одного из видов хозяйственной деятельности - за организацию и ведение ротного хозяйства, а в соответствии со ст.

Инструктаж о компании, сотрудниках, клиентах и условиях работы с клиентами Вначале с новым сотрудником проводится краткий инструктаж о компании и принятых в ней правилах, который может содержать следующую информацию: О компании: когда и кем основана; основные направления деятельности; преимущества и отличия работы с компанией; география деятельности фирмы; места расположения офисов, складов и т. Например: «Я указываю водителю место, куда необходимо осуществить оперативную выгрузку товара»; «Я осматриваю целостность упаковок», «Я пересчитываю количество полученного товара и сверяю с количеством, указанным в Журнале приема товара» и т. Цели, задачи, ресурсы компании.

Глава 8

Глава 8. Технологии адаптации персонала

Авторы: Л.А Козлова, Л.Э Самуйлова, Ю.А. Логинова, Д.Н. Рощин, С.В. Тарасова

8.1. Планирование и разработка программы адаптации
8.2. Процедуры и действия в рамках программы адаптации
8.3. Содержание программы адаптации
Образцы документов
А) Индивидуальный план работы на испытательный срок
Б) Оценка специалиста
Возможные ошибки в организации адаптации
Контрольные вопросы и задания

8.1. Планирование и разработка программы адаптации

Адаптация - это подключение нового сотрудника к рабочему процессу. Различают четыре ее вида:

Психофизиологическая - приспособление человека к непривычным условиям, режиму труда и отдыха на месте работы;

Социально-психологическая - вхождение в трудовой коллектив, овладение ценностями корпоративной культуры;

Социально-организационная - привыкание сотрудника к новым условиям, включающим административно-правовые, социально-экономические, управленческие аспекты;

Профессиональная - активное освоение работником операций, движений в соответствии с должностными обязанностями, технологическим процессом, нормами труда.

Цели адаптации новых работников

Адаптация человека к должности и организации предполагает:

максимально быстрое достижение им рабочих показателей;

привыкание к коллективу, компании, ее неофициальной структуре;

освоение основных требований корпоративной культуры и правил поведения;

уменьшение стартовых издержек фирмы;

снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новичком;

сокращение текучести кадров;

экономия времени непосредственного руководителя и сослуживцев;

развитие у нового сотрудника позитивного отношения к обязанностям, содействие появлению у него реальных ожиданий, удовлетворенности работой.

Учитывая большое влияние процесса адаптации на эффективность труда и, соответственно, на экономические показатели, необходимо вовлечь в его разработку и реализацию руководителей подразделений, ответственных лиц - куратора (или наставника), менеджера по персоналу.

В крупных организациях при большой текучести кадров трудно реализовывать индивидуальный подход. Как правило, разрабатываются общие принципы и процедуры адаптации для каждой категории сотрудников. Например, для рабочих, служащих, представителей управленческого звена. При составлении программ учитываются этапы адаптации.

Этап общей ориентации - знакомство нового человека с фирмой и подразделением, с общими правилами. На этой стадии он составляет для себя "карту местности компании" (пока без тонких деталей), которая поможет ему чувствовать себя увереннее в непривычной обстановке.

На этапе вхождения в должность новичок ближе знакомится с коллективом своего подразделения, на практике изучает обязанности и требования, которые к нему предъявляются со стороны организации.

Блок этой информации может быть предоставлен на собеседовании с непосредственным руководителем и/или курирующим специалистом, а также в виде существующей на предприятии нормативной документации (должностной инструкции, положения о подразделении, материалов, касающихся обязанностей и др.).

На этапе действенной ориентации новичок в ходе работы привыкает к своему статусу, начинает строить отношения с коллегами, начальником, осваивается в компании. В это время ему нужно дать возможность активно действовать в различных сферах, проверять на себе и апробировать полученные об организации знания. В данный период важно, чтобы руководитель или куратор оказывал ему поддержку, регулярно вместе с ним проводил оценку его труда и особенностей общения с сослуживцами. При этом нужно соблюдать баланс между его работой и адаптационными процедурами.

Постепенно преодолеваются производственные и межличностные проблемы, сотрудник "притирается" к коллективу, начинает стабильно трудиться. Руководитель совместно с куратором принимает решение о завершении адаптации и начале самостоятельной работы новичка. Если процесс не организуется и не сопровождается, то, как правило, он длится 1-1,5 года. Если же он регулируется, то адаптация продлиться всего несколько месяцев. Сокращение этого периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в процесс вовлекаются не один, а несколько работников.

8.2. Процедуры и действия в рамках программы адаптации

Руководитель обеспечивает разработку программ адаптации, контроль их выполнения, организацию подготовки необходимых документов, оценку результатов прохождения испытательного срока.

Менеджер по персоналу знакомит новичка с компанией; совместно с его непосредственным начальником составляет план личностно-профессиональ-ного развития, вместе с куратором обеспечивает обратную связь, сообщая работнику динамику и направление его реальных и предпочтительных изменений. Также кадровик осуществляет психологическое сопровождение сотрудника в процессе освоения им профессиональных навыков, способствует плавному вхождению в коллектив, согласованию личностных ценностей и принципов с нормами корпоративной культуры.

Куратор (наставник) помогает новичку освоить технологии, понять специфику и динамику бизнес-процессов в сфере его профессиональной деятельности.

Менеджер по обучению организует как общую систему развития для недавно работающих в компании сотрудников, так и индивидуальную программу, направленную на формирование личностно-профессиональных качеств и навыков (потребность в которой для каждого человека определяет его куратор или непосредственный руководитель).

Работа руководителя, кадрового менеджера и куратора в процессе адаптации нового сотрудника зависит от ее этапов.

Этап 1. Общая ориентация

Менеджер по персоналу совместно с непосредственным руководителем проводит:

оценку профессионального уровня нового специалиста для разработки наиболее эффективной программы адаптации;

определение круга его задач на первые дни;

объяснение требований к работе (качество, итоговые показатели и др.), степень ответственности за результаты;

разработку системы стимулирования для повышения заинтересованности куратора в успешной адаптации его "подопечного".

Менеджер по персоналу сообщает новичку следующие сведения о:

компании - история, развитие, виды деятельности, организационная структура, ключевые фигуры, традиции, тенденции, нормы, стандарты, процедуры, внутренние отношения, наиболее важные документы (миссия, стратегия, кодекс, система управления качеством);

бизнесе - продукция, потребители, приоритеты, проблемы, политика в области работы с клиентами;

заработной плате - нормы и правила начисления, оплата труда в выходные дни и сверхурочно, условия премирования и пр.;

режиме труда и отдыха - порядок предоставления отпусков и отгулов;

дополнительных льготах - страхование, выходные пособия, возможность обучения, наличие столовых, буфетов, оздоровительных центров;

охране труда и технике безопасности;

вопросах управления персоналом - условия назначения на должность, перемещения, увольнения; испытательный срок; права и обязанности; отношения с непосредственным руководителем и другими менеджерами; оценка работы;

дисциплина, поощрения и взыскания; направления на профессиональную подготовку и повышение квалификации;

правилах внутреннего распорядка;

решении бытовых проблем;

экономическом положении организации - прибыльность, стоимость оборудования, убытки от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

Этап 2. Вхождение в должность

В процессе вхождения в должность руководитель предоставляет новому сотруднику следующую информацию:

Функции подразделения: цели и приоритеты, организация и структура; направления деятельности; связь с другими службами компании; взаимоотношения внутри отдела;

Рабочие обязанности и ответственность: детальное описание технологии, процессов и ожидаемых результатов; разъяснение важности данной позиции, ее соотношение с другими в подразделении и на предприятии в целом; нормативы качества выполненной работы; должностная инструкция, обязанности и ответственность; продолжительность и распорядок дня; требуемая отчетность;

Правила: процедуры, характерные для конкретного вида работы или данного подразделения; порядок действий в случае аварий; отношения с сотрудниками из других отделов; поведение на рабочем месте; контроль нарушений;
организация отдыха, приема пищи, перерывов, перекуров; возможность личных телефонных разговоров; использование оборудования; виды помощи, в каких случаях она может быть оказана; список документов, с которыми новичку необходимо ознакомиться в первую очередь.

Начальник представляет сотрудников подразделения, особое внимание обращает на тех, к кому всегда можно обратиться с вопросом или за советом. Куратор нового сотрудника должен ознакомить его с:

правилами компенсации возможных затрат;

требованиями к конфиденциальности информации;

стилем управления, особенностями культуры, традициями, нормами и т. д. принятыми в компании;

основными процедурами и политикой в отношении персонала;

организационной структурой и схемой подчинения (если необходимо);

процедурой коммуникации и связей по должности;

информацией о традициях отдела или группы, в которой сотрудник будет работать.

Этап 3. Действенная ориентация

Каждую неделю испытательного срока менеджер по персоналу проводит беседы с новым сотрудником для выяснения его мнения о социально-психологическом климате, корпоративной культуре, задачах, принципах, организации деятельности в компании с точки зрения их соответствия личным целям, установкам, ожиданиям, стереотипам. Новичок оценивает следующие аспекты своей работы:

интерес к профессии, должности: устраивает ли содержание и условия выполнения работы, статус, оплата труда, перспективы, возможности для реализации своего потенциала;

стремление к совершенствованию в выбранной специальности: довольствуется ли сотрудник существующим уровнем сложности и ответственности, который предполагает его деятельность;

психологический комфорт и безопасность: успешно ли выстраиваются взаимоотношения с сослуживцами и руководством, дает ли работа в компании ощущение уверенности в своих силах, в завтрашнем дне;

справедливость: признает ли новичок, что его труд оценивается должным образом (получает ли он вознаграждение, соответствующее его вкладу, отношению к обязанностям);

затрачиваемые усилия: считает ли он, что психологическое напряжение, усталость, стресс, появляющиеся во время выполнения задач, приемлемы для него.

Менеджер по персоналу выявляет психологические сложности в процессе адаптации сотрудника при осуществлении отдельных видов деятельности и процессов, помогает в их успешном преодолении.

Кроме того, кадровый специалист совместно с непосредственным руководителем и куратором на основе их оценок составляет программу его личностно-профессионального развития.

Действия непосредственного руководителя и куратора:

собеседование для выявления потребности новичка в дополнительной информации;

оценка результатов деятельности сотрудника за прошедшую неделю, анализ успехов, а также неудач (выявление причин и способов их преодоления);

определение типов задач, которые необходимо освоить на данном этапе;

составление или корректировка программы личностно-профессионального развития;

узнает у работника впечатление о компании и соответствие его ожиданиям;

прогнозирование возможности согласования целей, принципов, организации деятельности в фирме с его личными установками и стереотипами, а также проектирование путей достижения их взаимного соответствия; выявление его пожеланий.

8.3. Содержание программы адаптации

Программа адаптации новых сотрудников предназначена для введения единой формы этой процедуры во всех структурных подразделениях компании и направлена на обеспечение наиболее быстрого вхождения в должность, уменьшение дискомфорта и количества возможных ошибок, связанных с началом работы в компании, формирование позитивного образа фирмы, а также на оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока.

Данную программу должны использовать:

начальники структурных подразделений;

сотрудники компании, назначенные наставниками новых работников;

специалисты отдела персонала.

Программа адаптации состоит из двух частей - общей и индивидуальной и рассчитана на весь испытательный срок.

Общая часть предполагает формирование у нового сотрудника целостного представления о предприятии, его направлениях деятельности, организационных особенностях, условиях труда, взаимоотношениях компании и работника (порядок приема и увольнения, начисления заработной платы, предоставления льгот) и т.п. В зависимости от категории принимаемого специалиста, общая часть может быть более или менее наполненной. Она проводится в течение первой недели и состоит из четырех этапов.

1. Вводное ориентационное собеседование.

Главной задачей данной процедуры является рассказ новому сотруднику о компании.

Ориентационное собеседование проводится после окончательного решения о найме специалиста и согласования даты его выхода на работу. С новичком разговаривает начальник отдела персонала или по его поручению специалист кадровой службы. С топ-менеджером - руководитель направления, генеральный директор или учредитель.

Основные вопросы ориентационного собеседования касаются положения компании на рынке и ее внутренней структуры:

сфера и виды деятельности организации;

общая оценка позиции на рынке, ближайшие и долгосрочные цели;

сильные стороны компании в сравнении с конкурентами, круг клиентов;

формы, методы, этапы работы;

руководство, разграничение полномочий, порядок выработки решений;

подразделения и содержание их задач;

внутренние трудовые отношения.

2. Знакомство с компанией.

После оформления всех необходимых документов новичку показывают основные помещения офиса, представляют персоналу.

3. Служебное место.

Начальник подразделения показывает новому подчиненному рабочий стол, оснащение, места хранения документов, методической литературы и других общих материалов.

Инструктаж по работе с техническими средствами (например, с персональным компьютером) проводит начальник отдела информационных технологий (или его заместитель). Он регистрирует нового сотрудника как пользователя сети, рассказывает о ее особенностях и возможностях (дисках и хранящейся на них информации, общих директориях и т.д.), дает вводные консультации о конкретных программных продуктах, объясняет, как обращаться с внутренней АТС компании.

4. Ориентационное собеседование с непосредственным начальником.

Проводится в свободной форме на первой неделе работы (возможно, в присутствии директора направления). Глава отдела объясняет сотруднику задачи и требования к их выполнению, отвечает на вопросы и рассматривает его пожелания.

Индивидуальная часть включает детальное ознакомление с компанией, ее деятельностью, а также с должностными обязанностями и спецификой предстоящей работы. Кроме того, на данном этапе сотрудник приобретает конкретные необходимые навыки (например, учится пользоваться определенными программными продуктами). Необходимость индивидуальной части определяется непосредственным руководителем, согласуется со специалистом, ответственным за направление, и начальником отдела персонала.

Задания сотрудников, планируемые результаты, оценка итогов и выводы фиксируются в "Индивидуальном плане работы на испытательный срок" (см. Приложение ), который состоит из двух частей: вхождение в должность и работа в должности.

1. План вхождения в должность. Рассчитан на один месяц работы начиная со дня приема. Составляется в конце первой недели непосредственным руководителем, согласовывается с отделом персонала и доводится до сведения сотрудника (под роспись). Предполагает полное освоение новичком его обязанностей, хорошую ориентацию в деятельности и структуре компании. Записывается в первой части "Индивидуального плана работы на испытательный срок", где и фиксируются результаты его выполнения. На этой стадии оцениваются адаптивность и обучаемость сотрудника.

2. План работы в должности. Рассчитан на остальную часть испытательного срока. Новичок составляет программу своей деятельности на каждый месяц, согласовывает ее с непосредственным руководителем и отделом персонала. Итоги выполнения фиксируются во второй части "Индивидуального плана работы на испытательный срок". В этот период оценивается соответствие сотрудника занимаемой должности, его профессиональные знания, соблюдение дисциплины, потенциал и возможности дальнейшего роста.

3. Назначение наставника. Для новых работников с небольшим опытом (или без него) назначается куратор, который планирует, сопровождает и оценивает деятельность нового члена коллектива в период прохождения им испытательного срока. "Подопечный" ежемесячно (еженедельно) представляет ему отчеты о работе, проделанной в соответствии с индивидуальной программой. Наставник в свою очередь докладывает о результатах руководителю.

Итоги периода адаптации

За 10 рабочих дней до окончания испытательного срока в отдел персонала подаются следующие документы:

отчеты нового сотрудника;

индивидуальный план с оценкой его выполнения и с предложениями куратора и/или непосредственного начальника о дальнейшей деятельности работника (завизированный руководителем направления).

За 7 рабочих дней до окончания испытательного срока все документы с заключением и рекомендациями начальника отдела персонала подаются для рассмотрения и принятия окончательного решения генеральному директору.

При положительном решении вопроса работнику сообщается о продолжении трудовых отношений. Отдел персонала предлагает ему для заполнения "Бланк обратной связи по итогам прохождения испытательного срока", который является основой для улучшения организации процесса адаптации в компании.

Если в ходе испытания выявляется несоответствие сотрудника занимаемой должности, непосредственный начальник в служебной записке сообщает об этом руководителю направления. Она согласовывается с начальником отдела персонала и визируется генеральным директором. О нежелании продолжать трудовые отношения по причине неудовлетворительных итогов прохождения испытательного срока работнику сообщается до даты его окончания в письменной форме (под роспись), после чего следует увольнение.

Процесс адаптации можно считать законченным, если:

работа не вызывает у сотрудника чувства напряжения, страха, неуверенности, стала привычной для него;

он овладел необходимым объемом знаний и навыков;

поведение новичка отвечает требованиям его должности и начальства;

рабочие показатели сотрудника устраивают непосредственных руководителей (соответствуют установленным нормативам);

у человека выражено желание совершенствоваться в профессии, с которой он связывает свое будущее;

он чувствует удовлетворенность выполняемой работой, считает оценку своего трудового вклада справедливой;

удачу в профессиональной деятельности связывает с жизненным успехом.

Поскольку процедура введения в должность не регулируется никакими правовыми нормами, все вышеизложенное носит рекомендательный характер. В каждой организации индивидуально решается, нужно ли ее использовать, в каком объеме, вносить ли дополнительные аспекты.

Период адаптации совпадает с испытательным сроком. Часто эти два понятия идентифицируют. Однако второе - юридическое - является одним из элементов первого. В соответствии с Трудовым кодексом РФ можно уволить работника, если он не прошел испытательный срок. Вы исключите судебные последствия, если процесс адаптации правильно организован, результаты этапов фиксируются и протоколируются.

ВОЗМОЖНЫЕ ОШИБКИ В ОРГАНИЗАЦИИ АДАПТАЦИИ

1. Чрезмерно большой объем сведений в первые дни на рабочем месте.
2. Отсутствие информационных буклетов и памяток.
3. Пренебрежение письменным оформлением процессов адаптационного периода и испытательного срока.
4. Перегрузка наставников, отвлечение их от основной работы.
5. Отсутствие контроля над ходом адаптации со стороны службы персонала.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

1. Вспомните свою первую рабочую неделю на новом месте. Какие трудности вы испытали? Исходя из этого, составьте краткие рекомендации по организации этого периода для новичков.
2. Проанализируйте негативные последствия, которые могут произойти без правильной подготовки всех процедур испытательного срока, - как для работника, так и для компании.
3. Что должен предпринять менеджер по персоналу, если от руководителя поступил сигнал о том, что эффективность работы нового сотрудника резко снизилась по истечении месяца?

ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ ПЛАН РАБОТЫ НА ИСПЫТАТЕЛЬНЫЙ СРОК

Ф.И.О. _____________________
Должность ___________________
Наставник ___________________
Руководитель, подразделение _____________________

Оценка степени адаптивности и обучаемости сотрудника:

[ ] ниже среднего [ ] средняя [ ] выше среднего

Адаптация сотрудника - формализуем каждый шаг (Начало)

Адаптация сотрудника - формализуем каждый шаг (Начало)

“Кадровик. Кадровое делопроизводство“, 2009, N 10

АДАПТАЦИЯ СОТРУДНИКА - ФОРМАЛИЗУЕМ КАЖДЫЙ ШАГ

От процесса адаптации зависит, как быстро новый сотрудник сможет приносить организации необходимую прибыль. Вторая задача - это снижение издержек по поиску и найму новых сотрудников. Наличие четко регламентированной процедуры адаптации снижает риск ухода сотрудника из организации.

Поэтапное выстраивание системы адаптации

Для разработки системы адаптации персонала наша организация воспользовалась методикой проектирования этой системы, которая включает в себя:

- выбор подхода к созданию системы адаптации с учетом потребностей, ресурсов и потенциала организации;

- формирование структуры процесса адаптации;

- разработку необходимой документации;

- планирование внедрения системы адаптации персонала.

Указанная методика позволяет реализовать на практике теоретические положения, изложенные в части первой данной дипломной работы.

Весь комплекс работ по выстраиванию системы адаптации условно делится на пять блоков (табл. 1).

Этапы построения системы адаптации

Наименование
блока, N п/п Содержание работ Результаты
1. Предпроектная
подготовка Определение цели и ожидаемых
результатов внедрения
программы адаптации.

Разработка плана работ по
внедрению программы.

Определение круга
специалистов, входящих в
рабочую группу. Закрепление
руководителя процесса
адаптации - Определены цели и
разработан подробный план
внедрения программы.

- Сформирована рабочая
группа.

- Определен руководитель
процесса
2. Разработка
документов и
предложений Выстраивание логики всей
процедуры адаптации - от
подготовки к приходу
сотрудника до завершения
периода.

Описание последовательности
процесса адаптации с
определением всех
необходимых форм и
приложений. Разработка
положения об адаптации и
справочных материалов об
организации - Положение об адаптации
издано.

- Систематизированы все
существующие элементы
адаптации.

- Разработаны необходимые
приложения (формат плана,

программа адаптационного
семинара)
3. Обучение Разъяснение руководству
актуальности внедрения
процедуры адаптации и ее
роли в решении существующих
проблем управления
персоналом.

Проведение ряда обучающих
семинаров для линейных
руководителей и наставников
с целью освоения ими
инструментов адаптации - Проведены обучающие
семинары.

- Руководители понимают и
поддерживают программу
адаптации
4. Мониторинг Запуск программы адаптации
персонала.

Подведение промежуточных
итогов и отслеживание
контрольных точек, из
которых поступает информация
о ходе и проблемах процесса.

Анализ всех элементов
процедуры адаптации на
основе обратной связи новых
сотрудников, их
руководителей и наставников.

Коллективное обсуждение
участниками процесса
промежуточных итогов
адаптации - Каждый новый сотрудник
встречается и адаптируется
по новым правилам.

- Получена обратная связь
по процедуре адаптации.

- Подведены промежуточные
итоги.

- Выработаны решения
проблемных моментов
5. Корректировка Введение в программу
адаптации необходимых
изменений - Индивидуализация
отдельных элементов
процедуры адаптации

В данной статье затрагиваются лишь первый и второй блоки данной методики проектирования системы адаптации.

Первый этап. В связи с управленческим решением, выработанным руководством, основными целями внедрения новой системы адаптации являются:

1. Ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность:

- достижение им необходимой эффективности работы в минимальные сроки;

- уменьшение количества возможных ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей.

2. Сокращение текучести персонала:

- снижение количества сотрудников, не прошедших испытательный срок;

- снижение количества сотрудников, покинувших организацию в течение первого года работы.

3. Общее повышение эффективности деятельности компании “1С: Бухучет и Торговля“.

Результатами внедрения усовершенствованной системы адаптации в компании “1С: Бухучет и Торговля“ будут:

- снижение уровня текучести персонала и увеличение продолжительности работы сотрудников в компании;

- снижение затрат по подбору персонала;

- направление средств, затраченных на обучение новых сотрудников, на повышение профессионального уровня работающих сотрудников;

- возможность планирования карьеры сотрудников и формирования кадрового резерва.

На втором этапе, согласно методике проектирования системы адаптации, наша организация воспользовалась инструментом “матрица адаптации“ автора Н.В. Володиной [1], применение которого позволяет сформировать перечень адаптационных инструментов для нового сотрудника в зависимости от его должности.

Достаточно часто бывает, что применяемые в компании инструменты адаптации подходят не для всех сотрудников, а также часть сотрудников остаются вне зоны внимания в первые месяцы работы.

Такие вопросы не возникают, если в компании разработана матрица адаптации. Ее применение позволяет формировать перечень адаптационных инструментов для нового сотрудника в зависимости от его должности.

Матрица адаптации подразумевает ответ на четыре вопроса (рис. 1):

1. Кого адаптируем?

2. Когда это происходит?

3. Как адаптируем?

4. Кто ответственен за процесс адаптации?

Матрица адаптации персонала

При анализе существующей системы адаптации объектом была выбрана часть организации - управляющая компания.

Весь персонал управляющей компании условно можно поделить на 3 группы:

1) низкоквалифицированные работники, вспомогательный персонал (секретари, курьеры, операторы на телефоне);

2) специалисты, в том числе молодые (менеджеры по продажам, специалисты по внедрению 1С, сопровождению 1С, бухгалтеры, маркетологи, web-программисты, логисты, финансисты, методисты, IT-специалисты и др.);

3) руководители (все подразделения).

Период адаптации в компании - 3 месяца для всех групп персонала. Он будет разбит на определенные этапы адаптации:

- до начала работы нового сотрудника в компании;

- вводный: первый день сотрудника в компании;

- ознакомительный: первая неделя работы;

- вхождение в должность: 3 месяца;

- оценочный: за 2 недели до конца испытательного срока;

- заключительный: за 3 дня до конца испытательного срока.

Перечень адаптационных инструментов, которые будем использовать:

- подготовленное рабочее место;

- план вхождения в должность;

- книга сотрудника и другие документы;

- знакомство с коллегами и руководителем;

- экскурсия по офису;

- курс о компании;

Круг ответственных: руководитель (Р); наставник (Н); менеджер по персоналу (МП).

На основе проведенного аудита существующей системы адаптации и учитывая вышеуказанные параметры системы адаптации была разработана следующая матрица адаптации для компании “1С: Бухучет и Торговля“ (табл. 2).

Матрица адаптации для компании “1С: Бухучет и Торговля“

До начала работы нового сотрудника в компании
Низкоквалифицированные
работники Специалисты Руководители
1. Подготовка рабочего
места сотрудника (МП).

2. Составление плана
вхождения в должность
(Р).

3. Определение
наставника (Р).

4. Подготовка папки
новичка (МП) 1. Подготовка рабочего
места сотрудника (МП).

2. Составление плана
вхождения в должность
(Р).

3. Определение
наставника (Р).

4. Подготовка папки
новичка (МП).

5. Оформление в отделе
кадров. Ознакомление с
положениями компании.

Инструктажи (МП) 1. Подготовка рабочего
места сотрудника (МП).

2. Составление Плана
вхождения в должность
(Р).

3. Определение
наставника (Р).

4. Подготовка папки
новичка (МП).

5. Информирование
коллектива о новом
руководителе (МП).

6. Оформление в отделе
кадров. Ознакомление с
положениями компании.

Инструктажи (МП)
Вводный: первый день сотрудника в компании
1. Оформление в отделе
кадров. Ознакомление с
положениями компании.

2. Выдача пропусков для
прохода в офис (МП).

3. Вручение трудового
договора.

4. Вручение папки
новичка.

5. Знакомство нового
сотрудника с коллегами.

Экскурсия по офису (МП).

6. Ознакомление с
рабочим местом (МП/Н/Р).

7. Информирование
сотрудников о новичке
(МП).

8. Первая адаптационная
беседа (МП).

9. Беседа с
руководителем и/или
наставником. Разъяснение
плана вхождения в
должность (Р/Н) 1. Выдача пропусков для
прохода в офис (МП).

2. Вручение трудового
договора.

3. Вручение папки
новичка.

4. Знакомство нового
сотрудника с коллегами.

Экскурсия по офису (МП).

5. Ознакомление с
рабочим местом (МП/Н/Р).

6. Информирование
сотрудников о новичке
(МП).

7. Первая адаптационная
беседа (МП).

8. Допуск в базы данных,

электронного адреса
(Р/МП).

9. Беседа с
руководителем и/или
наставником. Разъяснение
плана вхождения в
должность (Р/Н) 1. Оформление в отделе
кадров. Ознакомление с
положениями компании.

2. Выдача пропусков для
прохода в офис (МП).

3. Вручение трудового
договора.

4. Вручение папки
новичка.

5. Знакомство нового
сотрудника с коллегами.

Экскурсия по офису
(МП).

6. Ознакомление с
рабочим местом
(МП/Н/Р).

7. Информирование
сотрудников о новичке
(МП).

8. Первая адаптационная
беседа (МП).

9. Допуск в базы
данных, создание
паролей, электронного
адреса (Р/МП).

10. Беседа с
руководителем и/или
наставником.

Разъяснение плана
вхождения в должность
(Р/Н)
Ознакомительный: первая неделя работы
1. Участие в “курсе о
компании“ (МП).

2. Оценка по результатам
недельной работы. Отчет
сотрудника (Р).

3. Адаптационная беседа
(МП) 1. Участие в “курсе о
компании“ (МП).

2. Оценка по результатам
недельной работы. Отчет
сотрудника (Р).

3. Адаптационная беседа
(МП) 1. Участие в “курсе о
компании“ (МП).

2. Знакомство с
функциональными
руководителями других
подразделений (Р).

3. Оценка по
результатам недельной
работы. Отчет
сотрудника (Р).

4. Адаптационная беседа
(МП)
Вхождение в должность: три месяца
1. Мониторинг исполнения
плана вхождения в
должность (один раз в
месяц) (МП).

2. Адаптационная беседа
(один раз в месяц) (МП) 1. Мониторинг исполнения
плана вхождения в
должность (один раз в
месяц) (МП).

2. Адаптационная беседа
(один раз в месяц) (МП) 1. Мониторинг
исполнения плана
вхождения в должность
(один раз в месяц)
(МП).

2. Адаптационная беседа
(один раз в месяц) (МП)
Оценочный: за две недели до конца испытательного срока
1. Напоминание
руководителю (за две
недели до конца
испытательного срока)
(МП).

2. Наставник/
руководитель передает в
службу персонала план
вхождения в должность с
пометками об исполнении,

дает оценку качеств
работника, заключение о
результатах испытания
работника (Н) 1. Напоминание
руководителю (за две
недели до конца
испытательного срока)
(МП).

2. Наставник/
руководитель передает в
службу персонала план
вхождения в должность с
пометками об исполнении,

дает оценку качеств
работника, заключение о
результатах испытания
работника (Н) 1. Напоминание
руководителю (за две
недели до конца
испытательного срока)
(МП).

2. Наставник/
руководитель передает в
службу персонала план
вхождения в должность с
пометками об
исполнении, дает оценку
качеств работника,

заключение о
результатах испытания
работника (Н)
Заключительный: за три дня до конца испытательного срока
1. Подведение итогов (Р,

2. Обсуждение
результатов плана
вхождения нового
работника в должность
(Р, Н, МП).

3. Разработка плана
повышения квалификации
работника (Р, МП).

4. Адаптационная беседа
(МП) 1. Подведение итогов (Р,

2. Обсуждение
результатов плана
вхождения нового
работника в должность
(Р, Н, МП).

3. Уточнение ключевых
задач на год,

определение
индивидуального плана
развития работника (Р,

4. Адаптационная беседа
(МП) 1. Подведение итогов
(Р, Н).

2. Обсуждение
результатов плана
вхождения нового
работника в должность
(Р, Н, МП).

3. Уточнение ключевых
задач на год,

определение
индивидуального плана
развития работника (Р,

4. Адаптационная беседа
(МП)
Условные обозначения: Р - руководитель, Н - наставник, МП - менеджер по
персоналу

Данные этапы адаптации будут включать в себя следующие мероприятия, представленные ниже.

1. Подготовка рабочего места сотрудника. На рабочем месте не должно быть никаких вещей, принадлежавших предыдущему сотруднику. Рабочее место должно быть полностью оборудовано необходимыми инструментами (компьютер, набор канцелярских принадлежностей), необходимых новому работнику для выполнения сотрудником поставленных задач. Для реализации этих задач формируется карта создания рабочего места сотрудника (примерная форма 1).

Примерная форма 1

Карта создания рабочего места сотрудника

Ф.И.О. сотрудника: _______________________________________________
1. Должность: ____________________________________________________
2. Подразделение: ________________________________________________
3. Ф.И.О. непосредственного руководителя: ________________________
Должность руководителя: __________________________________________
4. Дата выхода сотрудника: “__“ _________ 20__ г.

5. Рабочее место сотрудника: _____________________________________
6.1. Определение и обеспечение рабочего места необходимыми предметами (ответственный за исполнение - руководитель структурного подразделения):

__________________________________________________________________
- рабочее место сотрудника: ______________________________________
- офисная мебель: ________________________________________________
- канцелярские принадлежности: ___________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Рабочее место определено и обеспечено.

Рабочее место не определено и не обеспечено. Указать причины:

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Подпись ответственного: _______________ (_______________)
6.2. Обеспечение рабочего места средствами коммуникации (ответственный за исполнение - сотрудник технического отдела):

__________________________________________________________________
- стационарный компьютер или ноутбук (нужное подчеркнуть);

- регистрация нового сотрудника в домене: ________________________
- установление дополнительных программ (если необходимо, то каких именно):

- внутренний номер: ______________________________________________
Рабочее место обеспечено.

Рабочее место не обеспечено. Указать причины: ____________________
__________________________________________________________________
Подпись ответственного: _______________ (_______________)

Введение в должность

План введения в должность нового сотрудника (примерная форма 2) составляется с целью более детального ознакомления со спецификой деятельности компании, с должностью и спецификой предстоящей работы, приобретения конкретных навыков, специфичных для данной должности. План рассчитан на весь испытательный срок. Он составляется руководителем совместно с менеджером по персоналу и отделом обучения. В первый день работы доводится до сведения сотрудника непосредственным руководителем под подпись. Этот этап предполагает полное вхождение нового сотрудника в должность, т.е. полное освоение своих должностных обязанностей, хорошая ориентация в компании, ее деятельности и структуре.

Примерная форма 2

План введения в должность нового сотрудника

Ф.И.О. сотрудника, проходящего испытательный срок: _______________
__________________________________________________________________
Подразделение: ___________________________________________________
Должность сотрудника: ____________________________________________
Период испытательного срока: с _______________ до ________________
--¬ --¬
Рабочее место подготовлено: ¦ ¦ Да ¦ ¦ Нет
L-- L--
Ф.И.О. наставника:

1. Задачи на период испытательного срока сотрудника
(заполняется наставником совместно с новым сотрудником в начале испытательного срока)

Задачи Планируемый
срок
выполнения Фактический
срок
выполнения Итоги 1 месяца.

Отметка о
выполнении (в %)
1. Изучение пакета документов,

регламентирующих работу
сотрудников компании:

1.1. Обязательные документы:

- памятка первого рабочего дня,

от системного администратора;

- правила внутреннего трудового
распорядка.

1.2. Документы, регламентирующие
работу сотрудника:

- должностная инструкция
сотрудника
2. Изучение работы корпоративных
компьютерных программ и
программных продуктов,

используемых в подразделении:

2.2. Другие
3. Ознакомление с папкой нового
сотрудника
4. Сотрудники подразделения, с
которыми новый сотрудник будет
взаимодействовать при выполнении
своих должностных обязанностей
5. Посещение “Курса о Компании“
6. Задачи на испытательный срок
(заполняются индивидуально для
каждой должности)

2. Оценка сотрудника, заканчивающего испытательный срок
(заполняется куратором в конце испытательного срока).

Для оценки сотрудника проставьте баллы напротив каждой компетенции в приведенной ниже таблице по шкале от 0 до 3:

0 - отсутствие компетенции;

1 - компетенция проявляется слабо;

2 - компетенция проявляется в полной мере;

3 - кандидат в полной мере обладает компетенцией, способен транслировать компетенцию другим.

Компетенции Описание компетенций Оценка
(0 -
3)
1. Корпоративность Сознательное принятие корпоративных правил,

норм и ценностей; сознательный отказ от
действий, наносящих какой-либо ущерб
компании и ведущих к утрате доверия с ее
стороны. Чувство принадлежности компании
2. Профессиональная
ответственность Способность личности принимать обоснованные
решения в сфере своей профессиональной
деятельности, проявлять настойчивость и
прикладывать волевые усилия для достижения
требуемого результата; готовность отвечать
за результаты и последствия деятельности
принятых решений
3. Развитие Осознанное стремление к получению новых
знаний, умений и опыта, любопытство,

заинтересованность в использовании новых
возможностей в профессиональной
деятельности. Способность воспринимать
другие ценности
4. Работа в команде Понимание значимости совместной
деятельности, стремление к совместному
достижению командных целей, ориентация на
сотрудничество, взаимоподдержку и
взаимовыручку
5. Энергетический
потенциал Высокая энергетика, активность и способность
к переключению с одного вида деятельности на
другой, оптимизм, высокая работоспособность,

ее независимость от актуального
функционального состояния (настроения,

самочувствия)
6. Коммуникативная
компетентность Умение правильно оценивать и понимать
поведение людей, устанавливать эффективные
взаимоотношения; умение слушать,

аргументированно и убедительно преподносить
свою позицию. Взаимодействовать на
доверительной основе с учетом своих
интересов и интересов партнера
7. Целеустремленность Способность сотрудника четко формулировать
цели и задачи профессиональной
деятельности, ставить их себе и подчиненным,

а также добиваться ожидаемого результата, не
останавливаясь перед трудностями.

Способность оценивать работу по конечному
результату, а не по количеству затраченных
усилий
8. Коммерческий
подход (для
сотрудников отдела
продаж) Ориентация на клиента, способность
распознавать его потребности; стремление к
максимальному удовлетворению этих
потребностей при соблюдении интересов
компании
9. Мотивирование (для
должностей от уровня
руководителя группы и
выше) Умение побуждать подчиненных и коллег на
достижение поставленных целей, повышение
эффективности работы. Способность изменять
поведение людей, вести за собой, проявлять
заботу о подчиненных. Умелое управление
интересами людей и отношениями в команде
10. Стратегическое
мышление (для
должностей от уровня
руководителя группы и
выше) Способность прогнозировать развитие бизнеса
в перспективе с учетом системного анализа
имеющихся ресурсов, четкого понимания
стоящих задач и возможностей. Видение
результатов и последствий своей
деятельности, направленность на достижение
стратегических целей
11. Лидерство (для
должностей от уровня
руководителя группы и
выше) Высокая активность и работоспособность.

Умение заряжать людей своей энергией и
оптимизмом. Развитые коммуникативные навыки,

доминантность; способность к осуществлению
власти, харизматичность

3. Заключение по результатам прохождения испытательного срока
- Испытательный срок считать успешно завершенным.

- Считать испытательный срок неуспешным. Комментарии:

Наставник ______________ (______________) “__“ _________ 20__ г.

Сотрудник ______________ (______________) “__“ _________ 20__ г.

Руководитель
подразделения ______________ (______________) “__“ _________ 20__ г.

1. Володина Н.В. Адаптация персонала: российский опыт построения комплексной системы. М. Эксмо, 2009. С. 240.

(Окончание см. “Кадровик. Кадровое делопроизводство“, 2009, N 11)

Н.Булкина
Менеджер по персоналу
компании “1С: Бухучет
и Торговля (БИТ)“

Подписано в печать
12.09.2009

ВНИМАНИЕ! Сообщения на сайте не проходят предварительную модерацию.
Если вы являетесь автором какого-либо материала - пишите на ящик ruman988@yandex.ru для восстановления законности!