Диагностика стилей руководства (А

Подсчитайте сумму баллов по каждому из трех стилей руководства (Д – директивный, К – коллегиальный, П – попустительский) в соответствии с ключом к тесту.

Сумму баллов по каждому стилю руководства приведите к цифре, удобной для дальнейшего анализа: разделите на 10 и округлите до целого значения.

Результат выражается тремя цифрами, каждая из которых варьируется до 10 баллов.

Во-первых, определите доминирующий стиль руководства. За количественный показатель доминирования того или иного типа принята разница в 3 и более баллов. Возможные соотношения трех крайних типов в стиле руководства:

• Д-1-1 директивный стиль (например, 10-2-4, 6-3-4, 9-5-4 и т. д.);
• 1-К-1 коллегиальный стиль (например, 4-9-4, 3-8-4, 5-10-4);
• 1-1-Л либеральный стиль (например, 3-2-10, 4-3-9 и т. д.).

Если приблизительно одинаковая выраженность двух стилей доминирует над третьим, то стиль руководства смешанный :

• Д-К-1. директивно-коллегиальный (например, 7-8-4.6-7-3 и т. д.);
• 1-К-Л. коллегиально-либеральный (например, 4-7-9, 4-7-7, 3-6-7 и т. д.);
• Д-1-Л. директивно-либеральный (например, 8-1-6, 8-3-8, 7-2-9);
• Д-К-Л. смешанный (например, 2-3-3, 3-3-3, 5-6-6, 10-8-8).

При этом результаты смешанного типа соответствуют разным характеристикам руководства:

• одинаково низкая выраженность стилей (2-3-3, 3-3-3 и т. д.) характерна для неопытных руководителей ;
• одинаково средняя выраженность стилей (5-6-6, 6-6-4 и т. д.) характеризует оперативно меняющегося руководителя ;
• одинаково высокая выраженность стилей (10-8-8, 9-9-8 и т. д.) характеризует противоречивый, непредсказуемый тип руководителя .

Любое сочетание стилей приемлемо, если директивный имеет значение от 5 до 7 баллов (лучше 6-10-5 или 5-9-4, чем 3-9-4 или 3-8-3).

Исследования показали следующее соответствие профессионально важных качеств и стиля руководства :

Оценка стиля руководства

Введение 3 1.Факторы стиля руководителя 4 2. Типы стилей руководителя 9 Заключение 13 Список источников 15

Выдержка из работы

1. Типы стилей руководителя Руководство выступает персонифицированной формой социального контроля, способом социально-психологического воздействия на индивидов и обобщенно - на коллективного объекта управления с целью достижения максимального результата на предприятии. Отношения руководителя с подчиненными - это отношения человека с человеком, однако с точки зрения управления - это субъект-объектные отношения, в которых руководитель выступает субъектом управления. Поэтому отношения с персоналом, поведение в критических ситуациях зависят от его знаний и навыков, темперамента и характера, нравственных принципов, гибкости, творческих способностей и тому подобное. Диалектика субъективного и объективного может влиять на содержание руководящей деятельности, поэтому это должно учитываться в процессе управления. Учитывая это важно выявить значение личных психологических качеств, которые оказывают значительное влияние на поведение управленца, особенно в нестандартных, критических ситуациях. На основе качественных характеристик руководителей и их проявлений в процессе управления в современном менеджменте выделены наиболее распространены три стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный. Руководитель авторитарного типа в нестандартных ситуациях чувствует себя достаточно уверенно, принимает самостоятельные решения и руководит подчиненными, будучи убежденным в правильности своих действий. Для него кризисы - стандартное поле для активных действий. Учитывая экстремальность ситуации, подчиненные воспринимают его спокойно и действуют согласованно, подчиняясь волевым указаниям. Однако авторитарное руководство не является контролируемым и в случае определенных ошибок такой управленец может быть полностью дискредитированным. Жесткая регламентация и контроль с его стороны за деятельностью подчиненных со временем вызывают активное сопротивление. Зато руководитель-демократ в нестандартных ситуациях работает в традиционном стиле, не теряя самоконтроля. Он внимательно изучает возникшую проблему, выслушивает мнения и рекомендации подчиненных. Перед принятием решения демократичный руководитель согласовывает его с коллективом, выделяет ключевые проблемы и определяет пути их решения. Процесс принятия и реализации решения проходит в атмосфере взаимного доверия и конструктивизма. В глазах коллектива его авторитет возрастает еще больше, особенно при положительном конечном результате. Вполне отличной является поведение руководителя либерального типа, поскольку в непредвиденной ситуации он теряется. Привыкнув работать по инерции, пассивно, в экстремальных условиях он занимает тактику ожидания: или все же утрясется, или высшее руководство выработает необходимый план действий. Руководитель-либерал боится принимать самостоятельные решения, а если уж решится, то ориентируется, хотя бы на малейший успех. Он заботится только о своей репутации, полностью игнорируя интересы подчиненных. Такие действия либерального руководителя создают в коллективе атмосферу неуверенности, тревожности и углубляют у работников недоверие к своему патрону. Рассмотренные стили поведения руководителей в нетрадиционных ситуациях не являются окончательными, так же является далеко неполным перечень типов руководства. В частности, некоторые авторы выделяют еще популистский, формалистский (аппаратный) и другие. Разумеется, каждому этому типу соответствует свой стиль поведения. Но он напрямую зависит и формируется адекватно конкретной нетрадиционной ситуации, возникающей. Наиболее типичной и стандартной ситуацией может быть конфликт, который представляет собой отсутствие согласия между двумя или более сторонами или между конкретными лицами или группами, обусловленный противоположностью интересов или противоречием взглядов и идей. Как утверждают ученые, конфликты, возникающие по вине руководителя, составляют примерно 52%, из-за психологической несовместимости сотрудников - 33%, а вследствие неправильного подбора кадров - 15%. Таким образом, конфликты больше всего зависят от недостатков в работе руководителя, его неумение работать с людьми, личных качеств. И если учитывать, что руководитель сам подбирает кадры и формирует коллектив, то, соответственно, его роль в создании нормального микроклимата в коллективе возрастает еще больше. Самыми распространенными конфликтами, решение или урегулирования которых зависит от личности руководителя, являются межличностные и конфликты между личностью и группой. Межличностный конфликт в рамках исследуемой проблемы может возникнуть между руководителем и управленцами более низкого уровня, между руководителем, у которого истекает срок контракта, и другими претендентами на одну вакансию. Иногда руководитель через психологическую несовместимость не в состоянии найти общий язык с любым подчиненным. В свою очередь конфликт между личностью и группой (руководителем и подчиненными) может возникнуть, когда первый или вторые занимают позицию или придерживаются принципов, которые отличаются от противоположных. Основаниями названных типов конфликтов могут быть различия в целях, представлениях и ценностях, различие уровня культуры, образования, манер поведения, несоответствие состояния информированности (коммуникации) и т.д. Понятно, что управление конфликтом и его решения зависят, прежде всего, от позиции и поведения руководителя, а его последствия будут функциональными или дисфункциональными. По нашему мнению, оптимальные способы урегулирования конфликтов условно можно разделить на внешние и внутренние. Внешние способы реализуются путем согласования между индивидуальных отношений. В конфликтологии эти способы управления конфликтной ситуацией разделяют на две категории: структурные и межличностные. Пытаясь урегулировать конфликт с одним лицом или группой лиц руководитель осуществляет структурированный влияние на подчиненных: четко разъясняет их полномочия и требования к ним, осуществляет анализ достигнутых ими результатов, аргументировано указывает на допущенные недостатки и обращает внимание на то, что ожидает руководство от участника конфликта.

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М. «ГНОМ-пресс», 2007. – 440 с. 2. Максимцов М.М. Игнатьева А.В. Менеджмент: Учебник для вузов. – М. Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. – 343 с. 3. Мескон М.Х. Альберт М. Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М. «Дело», 2007. – 702 с. 4. Морозов А.В. Деловая психология. Курс лекций; Учебник для высших и средних специальных учебных заведений. СПб. Издательство Союз, 2008. - 576 с. 5. Шаховская Л.С. Мотивация труда в переходной экономике. – Волгоград,2008. – 325с.

Количественная оценка стиля руководства К

К. Вернер исходит из того, что главным является два противоположных стиля руководства: авторитарный и либеральный. Авторитарный характеризуется жестким определением целей, нежеланием отступать от своего мнения. Черты этого стиля - неуступчивость, прямолинейность, категоричность.

Либеральный стиль характеризуется особой уступчивостью руководителя, который предоставляет партнеру инициативу в формировании целей. Такое поведение (хотя и не всегда) свидетельствует особую психологическую уступчивость людей.

Эти стили поведения в их крайнем выражении приводят к отрицательным результатам руководства, снижая его эффективность.

Авторитарный стиль может привести к агрессивному противодействию подчиненных (открытой или закрытой), которые свидетельствуют себя деперсонифицированного личностями.

В случаях крайней либерального подхода руководитель может получить так называемую хаотичную реакцию, невозможность координировать их действия. Учитывая это оптимальным вариантом поведения руководителя К. Вернер предлагает взвешенное соотношение элементов этих стилей, которое можно вычислить по формуле: Либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК):

где ЭЛ - сумма либеральных элементов поведения; Еа - сумма авторитарных элементов поведения.

С целью определения количественной оценки К. Вернер предлагает таблицу, содержащую три формы авторитарного поведения и две формы либеральной поведения в баллах.

Наиболее радикальной формой авторитарного поведения тенденция к утверждению своего мнения с помощью приказа и принуждения. Эта форма (Дд) оценивается 3 баллами. Более умеренная форма этого же стиля - без угроз, наказание, но при нежелании выслушать возражения (Дн), оценивается 2 баллами. Наиболее мягкая форма авторитарного стиля (вроде "Позволю себе предложить вам. ") сопровождается перечнем аргументов, которые создают впечатление учета всех мнений подчиненных (П1), и оценивается 1 баллом.

Варианты либеральной поведения Нп (ограничена согласие с пожеланиями и наклонностями сотрудников), оцениваются 1 баллом; Н1, неограниченное согласие с выраженной мнением собеседника (Правильно. Совершенно с вами согласен), оценивается 2 баллами.

Поделив сумму баллов числителя на сумму баллов знаменателю, получаем коэффициент лак. Оптимальный ЛАК можно получить только в результате сравнения результатов поведения в конкретных управленческих ситуациях. Оптимальный ЛАК приводит к бесконфликтности и оптимального достижения поставленной цели.

Исследование эффективного сочетания различных элементов стилей руководства в различных ситуациях показало, что чаще всего наилучший результат дает ЛАК, равный 1,9. Итак, чтобы получить эффективные результаты работы подчиненных, руководитель должен применять почти вдвое больше элементов убеждений, чем принуждения.

Последующие исследования позволили выявить зависимость ЛАК от следующих факторов:

- Времени рабочего дня (лучше значение ЛАК в утренние часы, когда малейшая усталость)

- Уровня интеллигентности подчиненного (с ее повышением увеличивается значение ЛАК, но особенно высокая интеллигентность подчиненного может привести к чрезмерной уступчивости руководителя или, наоборот, авторитарных действий, то есть может дать отрицательный эффект)

- Величины группы подчиненных (оптимальная - менее 10, максимальная - 24);

- Возраста (особенно трудноуправляемой сотрудники - до 22 лет и от 45 до 55 лет);

- Пола (ниже ЛАК у женщин, управляющих женщинами, чем у мужчин, которые управляют мужчинами, лучший ЛАК у руководителей смешанных групп, которые охватывают не менее двух представителей другого пола).

Исходя из того, что стиль руководителя - это совокупность типичных и относительно стабильных приемов воздействия руководителя на подчиненных с целью эффективного использования управленческих функций и задач, которые стоят перед организацией, ученые решили описать эти стили.

Они считают, что стиль руководства можно описать с помощью одномерного и двухмерного описаний.

Одномерный описание дает возможность охарактеризовать стиль руководства в зависимости от степени делегирования полномочий, проследить отличие авторитарного и демократического стилей руководства по выполнению управленческих функций (табл. 10.1):

Таблица 10.1. Различия стилей руководства в зависимости от полномочий и функций

1 - руководитель все решает сам, не советуется с сотрудниками;

2 - решает руководитель, но пытается убедить сотрудников в правильности своего решения, прежде чем его принять,

3 - решает руководитель, но он позволяет задавать вопрос относительно своего решения и, отвечая на них, пытается достичь взаимопонимания;

4 - руководитель информирует подчиненных о предстоящих решениях; подчиненные имеют возможность высказать свое мнение, прежде чем руководитель примет окончательное решение;

5 - группа разрабатывает предложения, а руководитель выбирает наиболее удачные, по его мнению, решения;

6 - группа решает после того, как руководитель осветит проблему и определит границы возможных действий в процессе ее решения;

7 - группа решает, руководитель выполняет роль координатора как внутри нее, так и вне ее.

Профессор Р. Блейк и Дж. Моутон предложили для описания стиля руководства двумерный описание, так называемую решетку менеджмента, или управленческую решетку (рис. 10.1). Они сделали выводы, что любой результат достигается в "силовом поле" между производством и человеком.

Первая "силовая линия" ведет к максимальному эффекту производства, который проявляется в различных формах товаров и услуг. Постоянными целями здесь максимально высокую прибыль, экономия издержек производства и др.

Вторая "силовая линия" направлена на человека, на то, чтобы условия труда в наибольшей степени отвечали его потребностям и желаниям. Хорошее самочувствие работников и их удовлетворение от работы - это главная цель. Это поле можно разделить на девять градаций по каждой силовой линии. Это позволяет определить пять характерных типов управленческого поведения, обозначив каждый из них цифрами.

Стиль 9.1 ориентирован на производство, конкретным людям уделяется минимум внимания.

Понятно, что в таких условиях работа каждому не приносит удовлетворения, поэтому большинство работников стараются избегать постоянного давления. Для "жесткого администратора" характерен всеобъемлющий контроль. Большую часть времени поглощают функции контроля. Давление руководителя все больше усиливается, растет недовольство, конфликтность.

Руководитель, ориентируется на стиль 1.9, является противоположным руководителю стиля 9.1. Этот стиль на первое место ставит человеческие отношения, производительность оказывается на втором плане. Лозунг "нужно остаться человеком" приводит к ослаблению взаимной ответственности, попыток уклониться от решения проблем.

Конфликты, которые насильно подавляет руководитель стиля 9.1, оказываются "под сукном" у руководителя 1.9. Они нарушают отлаженную ним гармонию между всеми. Сотрудники, не имея стимулов, становятся малоинициативными и теряют интерес к творчеству.

Рассмотрим центр "решетки". Руководители стремятся к надежному среднему уровню, их удовлетворяет и посредственный результат. Их девиз - «не хватать звезд с неба", а практическая деятельность направлена на поиск компромиссов, "золотой серединки".

В левый нижний угол (1.1) "решетки" нужно поместить тех руководителей, которые ни к чему не стремятся: ни к производственным успехов, ни к налаживанию гуманных условий производства. Могут ли такие люди занимать руководящие должности? Наверное нет.

В правом верхнем углу (9.9) "решетки" размещен стиль, который предполагает высокие результаты в случае максимального учета потребностей людей. Сторонники "решетки менеджмента" убеждены в том, что не только можно его достичь, но и нужно. Ключ к этому - в реальных человеческих потребностях, которые заключаются не в праздности, а в мотивации к работе. Человек практического склада ума самореализуется в результатах своего труда. Это подтверждают результаты многочисленных психологических исследований.

Если же профессиональная деятельность не дает возможности оценить важность своего труда, то это чаще всего приводит к поведению, закодированной на "решетке", как 1.1, и к переносу сферы интересов в личную жизнь (хобби, спорт и др.).

Стиль руководства 9.9 заключается в умении так построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможность самореализации и подтверждения собственной значимости. Поскольку успех - это реализованная цель, то важно определить цели вместе с сотрудниками. Если же будут созданы условия, которые позволят им лучше использовать свои возможности, то идеал позиции 9.9 не кажется таким уж недостижимым. К этим условиям относится и конструктивный механизм учета различных мнений о путях достижения цели и обновления организационных структур.

Вопросы для обсуждения

1. Что привело крах теории "рис лидерства" (главные аргументы)?

2. Укажите черты, которые оказались общими во всех исследованиях по этой теории.

3. Охарактеризуйте "ситуационные переменные", выделенные А. Филом и Г. Хаусом.

4. Опишите концепцию лидерства как "систему влияний".

5. Охарактеризуйте категории "внимание" и "отладка структуры", выделенные Э. Хэлпин и Б. Уи-пером.

6. Определите стили лидерства, выделенные В. Френчем.

7. Охарактеризуйте исследования Г. Флейшман и Е. Хариса, наведите основные выводы.

8. Назовите основные причины неуспешного руководства (по В. Лозницей).

9. Охарактеризуйте ситуационную теорию Ф. Фидлера (основные положения).

10. Как развивалась "ситуационная теория" П. Херси?

11. Охарактеризуйте стиле руководства, выделенные П. Херси.

12. Укажите, как определяется либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК) К. Вернера.

18. Укажите, от каких факторов зависит ЛАК и какова его величина дает лучший результат.

14. Охарактеризуйте одномерный описание стилей руководства.

15. Охарактеризуйте двумерный описание стилей руководства Р. Блейка и Д. Мутона.

Егоршин А методика оценки стиля руководства

Интерпретация результатов оценки

Значение Л количественно отражает Вашу ориентированность в процессе руководства на формирование и поддержание благоприятного социально-психологического климата в коллективе, на человеческий фактор, людей.

Значение П количественно отражает Вашу ориентированность на достижение производственных целей, опору на формальную организацию и власть руководителя.

Та или иная точка пересечения перпендикуляров, проведенных на графике от полученных Вами значений Л и П, указывает на конкретное значение количественной оценки стиля Вашего руководства. Эта оценка лежит в пределах следующих четырех крайних (экстремальных) стилей и ближе к какому-то из них.

Стиль 0 ?0. При этом стиле руководитель проявляет мало заботы как о достижении целей собственно производства, так и о создании благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Фактически руководитель устранился от работы, пустил ее на самотек и просто проводит время, передавая информацию от своих руководителей подчиненным и наоборот.

Стиль 20 ?20. Это идеальный стиль руководства. У руководителя с таким стилем в равной и притом максимальной степени проявляются ориентированность на достижение высоких производственных результатов и на заботу о создании благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Такой стиль, как правило, позволяет добиваться успешного решения производственных задач в сочетании с условиями для наиболее полного раскрытия творческих способностей членов коллектива.

Стиль 20 ?0. Данный стиль присущ чаще всего руководителям-автократам, которые заботятся только о работе, о выполнении производственно-хозяйственных задач, игнорируя человеческий фактор, личность работника, мнение коллектива. Нередко такой руководитель превращается в погонялу и действует по принципу «давай-давай», который со временем перестает приносить успех и в достижении производственных целей.

Стиль 0 ?20. При таком стиле руководитель очень мало заботится о производстве. Все внимание руководителя здесь направлено на поддержание и сохранение хороших, приятельских отношений с подчиненными. Создается такой социально-психологический климат, где все расслаблены, дружны. И этот психологический комфорт обволакивает коллектив, отодвигая на второй план решение производственно-хозяйственных задач. В конечном счете такая ориентация на человеческие отношения не только затрудняет достижение производственных результатов, но и приводит к подрыву изнутри сложившегося уютного социально-психологического климата. Это может привести к утрате руководителем авторитета лидера.

Стиль 10 ?10. Присущ руководителям, которые проявляют в равной мере ограниченную заботу как о достижении высоких производственных результатов, так и о нуждах и потребностях работников. Они добиваются некоторых средних достижений по обеим составляющим стиля руководства.

Если Л и П отражают ориентированность Вашего стиля по соответствующим составляющим в абсолютных единицах, то относительные значения представлены величинами С_л и С_п. Они показывают, какой процент от идеала в ориентации на людей и производство представляет собой Ваш стиль руководства коллективом. В идеальном случае (стиль 20?20) и С_л и С_п равны 100%.

Оцените Ваши фактические результаты. Сколько Вам не хватает до идеала? По каким составляющим стиля руководства Вам следует совершенствоваться? Советуем провести тестирование среди подчиненных Вам руководителей. Сравните их результаты с Вашими. Как Вы считаете, влияет ли Ваш стиль управления на их линию поведения?

Оценка стилей менеджмента - Менеджмент - Учебные материалы для студентов

Для формирования стиля менеджмента необходима его оценка, хотя бы по общим характеристикам. Стиль можно оценить по отношениям с персоналом, организации личной и совместной деятельности, приоритетам в работе, уровню образования и опыта.

Наиболее ранним подходом к оценке стиля менеджмента был взгляд, основанный на оценке личных качеств. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех них личных качеств (уровень интеллекта, знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе). Поэтому если можно выявить у себя эти качества, то возможно их развитие, позволяющее в будущем стать хорошим менеджером.

Однако изучение только личных качеств дает противоречивые результаты. Обнаружилось, что человек не становится менеджером только благодаря тому, что обладает некоторым набором личных свойств, а структура личных качеств менеджера должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его персонала.

В дальнейшем возник другой, поведенческий подход, который создал основу для более точного определения: стиль менеджмента – это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера, привычная манера его поведения но отношению к персоналу, нацеленная на влияние и побуждения персонала к достижению целей организации. Степень, до которой менеджер делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или о выполнении задачи отражает стиль менеджмента.

Но и такой подход оказался неполным. Дальнейшие исследования показали, что в эффективности менеджмента значительную роль играют ситуационные факторы, которые, например, включают потребности и личные качества персонала, характер задания, требования и воздействие среды, имеющуюся у менеджера информацию. На практике это означает, что менеджер должен по-разному вести себя в различных ситуациях.

Таким образом, представители поведенческой школы выработали подход к определению значимых факторов эффективного руководства: подход с позиции:

• личных качеств менеджера;

• особенностей поведения человека в организации;

Согласно поведенческому подходу к менеджменту, по способу и методу отношения к персоналу каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. А каждый менеджер – это уникальная личность, обладающая рядом способностей.

Как правило, менеджер становится автократом тогда, когда он по своим деловым качествам стоит ниже подчиненных, которыми руководит, или если его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру. Такой стиль менеджмента не стимулирует инициативу подчиненных, что делает невозможным повышение эффективности работы организации. Этот менеджер навязывает неукоснительное соблюдение большого количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

Менеджер, использующий преимущественно демократический стиль, стремится решать вопросы коллегиально, информировать подчиненных о положении дел, правильно реагировать на критику. В общении с подчиненными вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет подчиненным. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие члены коллектива. Демократичный менеджер при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине групп. Это создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации.

Менеджер с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить принятое им ранее решение, особенно если это угрожает его популярности (табл. 11.1).

Влияние стилей управления на эффективность работы групп в течение продолжительного времени исследовали и немецкие ученые. Было установлено, что результативность труда постоянно повышалась у коллектива, где преобладал демократический стиль руководства, снижение эффективности – у коллектива с либеральным и авторитарным стилем.

Группа научных сотрудников из Мичиганского университета во главе с Ренсисом Лайкертом, не сравнивая

Группа может потерять направление движения и снизить его темп без вмешательства лидера

группы с высокой и с низкой производительностью труда в различных организациях, пришла к выводу, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Оказалось, что стиль управления, сосредоточенный на человеке, из-за характера ситуации часто не способствовал повышению производительности труда и не всегда являлся оптимальным поведением руководителя.

Позднее было установлено, что каждый из указанных стилей "в чистом виде" встречается редко.

Итак, рассмотрев разные стили руководства, можно лишь отметить, что каждый стиль подбирается иод конкретную ситуацию. Невозможно выделить "универсальный" стиль. Можно лишь подобрать наиболее подходящий для конкретной организации.

Подходы, основанные на ситуационности лидерства, предлагали объяснять эффективность лидерства через различные ситуационные переменные, т.е. через влияние внешних факторов, не принимая при этом во внимание лидера как личность. Новые концепции попытались объединить преимущества и достижения как традиционного, так и ситуационных подходов. В своих выводах эти концепции основываются на анализе лидерского характера и его взаимосвязи с имеющейся ситуацией (схема 11.4).

Схема 11.4.Сравнение эффективности различных стилей управления

Новые подходы концентрируют свое внимание на способности лидера создать новое видение решения проблемы и, используя свою харизму, передать ее значение последователям таким образом, чтобы это вдохновило и вызвало у них энтузиазм к осуществлению действий по достижению целей.

Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter

Социологический подход к оценке стиля руководства - тема научной статьи по социологии, читайте бесплатно текст научно-исследовательской работы в элект

• социологическая оценка стиля руководства , 
• прагматический параметр , 
• справедливость , 
• этический параметр , 
• sociological evaluation of management , 
• pragmatical parameter , 
• justice , 
• ethical parameter

Социологический подход к оценке стиля руководства исходит из того, что «оптимумом» стиля управления является ориентация на согласованное использование этических и прагматических критериев: стремление к выгоде и следование долгу. В таком случае противоположностью «оптимуму» является такое состояние, при котором руководитель и неэффективен и несправедлив (т. е. когда критерии и прагматические и этические дают «нулевую» характеристику). Другим словами, руководителя нужно оценивать, не ограничиваясь только одним критерием: либо тем, насколько он эффективен (прагматическая оценка), либо тем, насколько он справедлив (этическая оценка), а следует учитывать оба параметра.

The sociological approach to the evaluation of management style assumes that management style «optimum» is the orientation to the coordinated application of ethical and pragmatical criteria: aspirations for profits and doing the duties. In contrast to the «optimum» is such a condition when the leader is inefficient and unfair (both pragmatical and ethical criteria are at he zero» point). In other words, the leader is to be evaluated, without being restricted with only one criterion, that is, if he/she is effective (a pragmatical evaluation), or if he/she is fair (an ethical estimation), both parameters should be regarded.

Скопируйте отформатированную библиографическую ссылку через буфер обмена или перейдите по одной из ссылок для импорта в Менеджер библиографий.

Перфильева Марина Борисовна Социологический подход к оценке стиля руководства // Известия РГПУ им. А.И. Герцена. 2010. №137. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/sotsiologicheskiy-podhod-k-otsenke-stilya-rukovodstva (дата обращения: 02.10.2016).

Перфильева Марина Борисовна "Социологический подход к оценке стиля руководства" Известия Российского государственного педагогического университета им. А.И. Герцена (2010). URL: http://cyberleninka.ru/article/n/sotsiologicheskiy-podhod-k-otsenke-stilya-rukovodstva (дата обращения: 02.10.2016).

Перфильева Марина Борисовна (2010). Социологический подход к оценке стиля руководства. Известия Российского государственного педагогического университета им. А.И. Герцена URL: http://cyberleninka.ru/article/n/sotsiologicheskiy-podhod-k-otsenke-stilya-rukovodstva (дата обращения: 02.10.2016).

Скопируйте отформатированную библиографическую ссылку через буфер обмена или перейдите по одной из ссылок для импорта в Менеджер библиографий.

Перфильева Марина Борисовна Социологический подход к оценке стиля руководства // Известия РГПУ им. А.И. Герцена. 2010. №137

Перфильева Марина Борисовна "Социологический подход к оценке стиля руководства" Известия Российского государственного педагогического университета им. А.И. Герцена (2010).

Перфильева Марина Борисовна (2010). Социологический подход к оценке стиля руководства. Известия Российского государственного педагогического университета им. А.И. Герцена

Стиль руководства: факторы и критерии оценки

Цель анализа рыночного поля предприятия ООО «ВСК-Меркурий» - эффективно использовать ресурсы, оптимизировать действия по использованию внешних факторов. Основные конкуренты предприятия ООО ВСК-Меркурий» по продаже алкогольной продукции представлены на рис.4.

Рис.4. Конкуренты ООО «ВСК-Меркурий»

На конкурентном рынке республики предприятие занимает лидирующие позиции, однако, факторы внешней среды влияют на деятельность фирмы, что говорит о том, что необходимо поддерживать уровень реализации за счет стимулирующих мероприятий маркетинга.

Выбор конкурентной стратегии формируется под влиянием рыночного поля предприятия следующим образом (рис.4).

Угрозы со стороны вновь пришедших в отрасль:

легкость проникновения в отрасль для крупных инвесторов с огромными финансовыми возможностями

Товарооборот ООО «ВСК-Меркурий» в отчётном году составил 11799,1 тыс. руб. и это на 1714,4 тыс. руб. больше, чем в 2008г. Темп роста составил 17%. На данное увеличение оказал влияние фактор роста цен. Уровень валового дохода увеличился на 399,6 тыс. руб. и составил 19,27% по отношению к товарообороту, что на 0,68% выше (в абсолютных показателях), чем в 2008г. Это обусловлено, прежде всего, ростом товарооборота. Издержки обращения увеличились на 242,2 т. р. из-за роста закупочных цен, но в отношении к товарообороту наблюдается снижение на 0,3%, что оценивается положительно. Произошла относительная экономия издержек обращения на 35,4 тыс. руб. В 2009г. отмечается рост прочих доходов и расходов. Темп роста прочих расходов увеличился на 13,2%. что отрицательно сказывается на финансово-хозяйственной деятельности предприятия и свидетельствует о некачественном учете работы предприятия (наличие штрафов, пени, неустоек и т.д.). По основной деятельности наблюдается увеличение финансового результата, о чём свидетельствует увеличение рентабельности продаж на 142,9 тыс. руб.

2.2 Анализ стиля управления предприятием ООО «ВСК-Меркурий»

Для исследования стиля управления на предприятии, в целях повышения уровня работы руководителя, важно проанализировать непосредственно его работу, методы, формирующие стиль работы, установить параметры трудового процесса, проанализировать побудительные причины и направления работы, виды деятельности, аспекты выполнения задания членами коллектива. Данный подход будет способствовать анализу всех факторов, влияющих на эффективность трудового процесса, а также позволит дать комплексную оценку деятельности менеджера, определить стиль и методы работы, выявить пути ее рационализации.

Анализ взаимодействия и побудительных причин.

Проведен анализ действий, в результате которых должны быть достигнуты определенные результаты. На предприятии ООО «ВСК-Меркурий» определен уровень выполнения работ каждого структурного подразделения, который директор предприятия ожидает от своих подчиненных. Для этого рассмотрим характеристики должностей основных менеджеров предприятия.

Работа, которую точно примут

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2016, ООО «Олбест»
Все права защищены