Руководства, Инструкции, Бланки

функции высшего руководства

Рейтинг: 4.8/5.0 (466 проголосовавших)

Категория: Руководства

Описание

Функции высшего руководства

Функции высшего руководства

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

Первый этап — углубленное и з у ч е н и е состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

• окончательное уяснение сущности определенных целей, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды. Посредством этого как бы дается окончательное «добро» на реализацию стратегий. При этом возможны корректировки, если произошли изменения в среде, а также в том случае, если обнаружены недостатки в ранее проведенном анализе и выработке целей и стратегий;

• более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы с целью подготовки почвы для углубленного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий.

Второй этап состоит в том, что высшее руководство должно принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы р е с у р с о в. На этом этапе проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по созданию.условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. Важной задачей, решаемой на данном этапе, является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников.

На третьем этапе высшее руководство принимает решения по поводу о р г а н и з а ц и о н н о й с т р у к т у р ы. Выясняется соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения в организационную структуру фирмы.

Четвертый этап состоит в проведении необходимых и з м е н е н и й в фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Проблема изменений исключительно тонкая, сложная и болезненная. Изменения не могут быть проведены без учета объективных факторов, задающих условия и возможности проведения таких изменений. Часто требуется несколько лет для того, чтобы провести серьезное изменение на фирме.

При проработке вопроса изменений очень важно не только концентрировать внимание на том, для чего делаются изменения, к чему они должны привести, что и как следует изменить, но также и на том, как изменения будут восприняты, какие силы и в какой форме будут им сопротивляться, какой должен быть выбран стиль проведения изменений и какими методами они должны осуществляться. Для того чтобы успешно провести изменения, высшее руководство должно независимо от типа, сущности и содержания изменений:

• составить сценарий возможного сопротивления изменениям;

• провести действия с целью ослабления стремления к сопротивлению изменениям;

• устранить или уменьшить до минимума реальное сопротивление;

• закрепить проведенные изменения.

Пятый этап участия высшего руководства в реализации стратегии состоит в том, что оно проводит пересмотр плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства. Стратегический план не догма, и, естественно, он может и должен при определенных обстоятельствах подвергаться модификации. Однако важно также избегать изменений плана всякий раз, когда появляются новые обстоятельства. Новый план может быть принят тогда, когда он сулит заметно большие возможности получения выгод, чем существующий план.

функции высшего руководства:

  • скачать
  • скачать
  • Другие статьи

    Функции высшего руководства

    Функции высшего руководства

    В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

    Первый этап - углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

    • окончательное уяснение сущности определенных целей, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды. Посредством этого как бы дается окончательное "добро" на реализацию стратегий. При этом возможны корректировки, если произошли изменения в среде, а также в том случае, если обнаружены недостатки в ранее проведенном анализе и выработке целей и стратегий;
    • более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы с целью подготовки почвы для углубленного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий.

    Второй этап состоит в том, что высшее руководство должно принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов. Принимаются решения по их распределению, а также по созданию условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. Важной задачей, решаемой на данном этапе, является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников.

    На третьем этапе высшее руководство принимает решения по поводу организационной структуры. Выясняется соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения в организационную структуру фирмы.

    Четвертый этап состоит в проведении необходимых изменений в фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Проблема изменений исключительно тонкая, сложная и болезненная. Изменения не могут быть проведены без учета объективных факторов, задающих условия и возможности проведения таких изменений. Часто требуется несколько лет для того, чтобы провести серьезное изменение на фирме.

    При проработке вопроса изменений очень важно не только концентрировать внимание на том, для чего делаются изменения, к чему они должны привести, что и как следует изменить, но также и на том, как изменения будут восприняты, какие силы и в какой форме будут им сопротивляться, какой должен быть выбран стиль проведения изменений и какими методами они должны осуществляться. Для того чтобы успешно провести изменения, высшее руководство должно независимо от типа, сущности и содержания изменений:

    • составить сценарий возможного сопротивления изменениям;
    • провести действия с целью ослабления стремления к сопротивлению изменениям;
    • устранить или уменьшить до минимума реальное сопротивление;
    • закрепить проведенные изменения.

    Пятый этап участия высшего руководства в реализации стратегии состоит в том, что оно проводит пересмотр плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства. Стратегический план не догма, и, естественно, он может и должен при определенных обстоятельствах подвергаться модификации. Однако важно также избегать изменений плана всякий раз, когда появляются новые обстоятельства. Новый план может быть принят тогда, когда он сулит заметно большие возможности получения выгод, чем существующий план.

    Полезная информация

    Функции высшего руководства

    Функции высшего руководства

    В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

    Первый этап — углубленное и з у ч е н и е состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

    • окончательное уяснение сущности определенных целей, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды. Посредством этого как бы дается окончательное «добро» на реализацию стратегий. При этом возможны корректировки, если произошли изменения в среде, а также в том случае, если обнаружены недостатки в ранее проведенном анализе и выработке целей и стратегий;

    • более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы с целью подготовки почвы для углубленного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий.

    Второй этап состоит в том, что высшее руководство должно принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы р е с у р с о в. На этом этапе проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по созданию .условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. Важной задачей, решаемой на данном этапе, является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников.

    На третьем этапе высшее руководство принимает решения по поводу о р г а н и з а ц и о н н о й с т р у к т у р ы. Выясняется соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения в организационную структуру фирмы.

    Четвертый этап состоит в проведении необходимых и з м е н е н и й в фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Проблема изменений исключительно тонкая, сложная и болезненная. Изменения не могут быть проведены без учета объективных факторов, задающих условия и возможности проведения таких изменений. Часто требуется несколько лет для того, чтобы провести серьезное изменение на фирме.

    При проработке вопроса изменений очень важно не только концентрировать внимание на том, для чего делаются изменения, к чему они должны привести, что и как следует изменить, но также и на том, как изменения будут восприняты, какие силы и в какой форме будут им сопротивляться, какой должен быть выбран стиль проведения изменений и какими методами они должны осуществляться. Для того чтобы успешно провести изменения, высшее руководство должно независимо от типа, сущности и содержания изменений:

    • составить сценарий возможного сопротивления изменениям;

    • провести действия с целью ослабления стремления к сопротивлению изменениям;

    • устранить или уменьшить до минимума реальное сопротивление;

    • закрепить проведенные изменения.

    Пятый этап участия высшего руководства в реализации стратегии состоит в том, что оно проводит пересмотр плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства. Стратегический план не догма, и, естественно, он может и должен при определенных обстоятельствах подвергаться модификации. Однако важно также избегать изменений плана всякий раз, когда появляются новые обстоятельства. Новый план может быть принят тогда, когда он сулит заметно большие возможности получения выгод, чем существующий план.

    Функции высшего руководства

    «Руководство». Функции руководства Содержание работы

    2. «Руководство». Функции руководства.

    Не зря во всех моделях менеджмента качества роль высшего руководства (после ориентации на удовлетворение заказчика) стоит на приоритетных местах. Связано это с тем, что без личного участия высшего руководства деятельности по управлению качеством обречены на провал.

    Рассмотрим те приоритетные функции, которые в организации должно выполнять исключительно высшее руководство, и которые оно не должно разделять со своими подчиненными:

    1) Разработка миссии компании, и соответственно целей, стратегии деятельности и постановка задач в крупном плане;

    2) Планирование деятельности. Подразумевается не краткосрочное, а стратегическое планирование. Планирование даже на 3-5 лет (по западным меркам – среднесрочное) требует четкого осознания миссии организации и ее целей. На Западе принято планировать на 10-15 лет вперёд.

    3) Работа с персоналом. Персонал отличается от кадров тем, что требует персонифицированного отношения, учёта личностных особенностей сотрудников. Поэтому наём на работу, назначение на должности, определение размеров оплаты труда должны осуществляться руководством, которое также должно быть подготовлено к проведению грамотной мотивации. Обязательное условие – постоянное отслеживание и повышение квалификации сотрудников.

    4) Работа с заказчиками/поставщиками. Так как существует разряд таких заказчиков и поставщиков, которые могут не пожелать, чтобы кто-то от имени организации, кроме высшего руководителя налаживал с ними контакты. Прежде всего, речь идёт о государственных заказах и иностранных компаниях. В данном случае разумно также применение маркетинга.

    5) Организация процессов деятельности. Это так называемое «раскручивание» стратегии в рамках организации, воплощение задач в реальность. Процессы должны быть желательно структурированы – представлены в виде схем или описаны. Высшее руководство обязано описать хотя бы основные процессы.

    6) Обеспечение процессов деятельности. Необходимо снабдить всех требуемыми ресурсами. Этот вопрос может потребовать внешних средств, но может быть и решен с помощью внутренних резервов.

    7) Контроль. Управленческий контроль – высшая услуга, которую руководство оказывает сотрудникам.

    Высшее руководство компании и его функции

    Высшее руководство компании и его функции

    Высшее руководство компании и его функции. Аппарат управления в крупных компаниях можно разделить на три основных уровня управления, в которых, учитывая современную структуру управленческого аппарата крупных компаний, происходит разделение стратегических и координационных задач управления от оперативной деятельности, а также наметилось четкое разграничение функций:  высший уровень, включающий Совет директоров, Комитеты, Правление, ориентирован, в первую очередь, на разработку стратегических направлений и целей развития, координацию деятельности в глобальном масштабе;  средний уровень, представленный центральными службами, призван обеспечить эффективность функционирования и развития компании путем координации деятельности всех подразделений;  низовой уровень – оперативно-хозяйственные подразделения, сосредоточен на оперативном решении задач по организации хозяйственной деятельности в пределах отдельных структурных подразделений.

    Их главной задачей является выполнение установленных заданий по выпуску продукции и получению прибыли.

    Средства и методы для достижения поставленных целей оперативное звено управления разрабатывает и осуществляет самостоятельно.

    Здесь играют значение лишь правила, которые устанавливаются внутри фирмы и регулируются высшим и средним звеньями управления.

    Высшее руководство представлено Советом директоров и Правлением. Функции распределяются следующим образом: Совет директоров осуществляет выработку общей политики, Правление – ее практическую реализацию. Совет директоров избирается на общем собрании акционеров. Число членов Совета директоров определяется уставом компании и в последующем может измениться.

    Во главе Совета директоров стоит председатель. Правление формально избирается Советом директоров и действует под его непосредственным контролем. Правление возглавляется президентом и состоит из нескольких членов, назначаемых Советом директоров, которые либо руководят какими-либо подразделениями, либо только принимают участие в решении вопросов на заседаниях Правления. Члены Правления получают определенное (обычно высокое) вознаграждение, которое выплачивается в форме заработной платы, а иногда в виде отчислений от прибыли.

    Правление представляет Общему собранию акционеров годовой отчет, баланс и проект распределения прибыли. Эти документы проверяются ревизорами, Советом директоров и утверждаются Общим собранием акционеров, которое собирается один раз в год. Как правило, функции Правления носят довольно определенный характер. В качестве главных и наиболее общих можно выделить следующие:  осуществление текущего планирования;  руководство научно-исследовательскими работами, производством и сбытом;  выработка определенного курса действий, программ и методов, предназначенных для реализации глобальных целей компании и руководства по их выполнению;  принятие решений по организационным формам управления;  делегирование полномочий должностным лицом на более низкие уровни управления;  проведение кадровой политики;  контроль за состоянием финансового положения компании;  утверждение ежегодных и квартальных бюджетов компании;  контроль за прибыльностью операций;  обеспечение внутрифирменных связей и расчетов.

    Короче говоря, Правление призвано разрабатывать текущую хозяйственную политику и следить за ее выполнением.

    Важнейшими критериями оценки деятельности Правления является обеспечение стабильных прибылей, оптимального объема продаж на рынке, высокого качества и новизны продукции, а так же предоставляемых потребителю услуг.

    Роль совета директоров в крупных компаниях в современных условиях заметно возросла. Это связано с интернационализацией производства и капитала, усилением роли научно-технической и производственно-сбытовой деятельностью компаний, углублением взаимозависимости компаний, банков и других кредитных учреждений, ростом межфирменных экономических связей. В функции Совета директоров входит:  выработка генеральной стратегии и долгосрочных планов развития компании, исходя из основных направлений деятельности компании;  определение структуры капитала, распределение ресурсов, диверсификация производственных программ;  слияния и поглощения;  осуществление координации деятельность всех подразделений внутри компании;  контроль за выполнением исполнительным звеном решений, принятых высшим управлением, оценка его управленческой деятельности.

    Руководящая роль Совета директоров усиливается тем, что в его состав нередко входят члены Правления, т.е. работники оперативного звена управления, которые отвечают за исполнение конкретных решений Совета.

    Это способствует повышению компетентности в принимаемых вопросах. Обычно Советы директоров сами решения не разрабатывают. Они лишь обсуждают и принимают решения, касающиеся стратегических направлений развития компании. Решения строятся на основе рекомендаций, подготавливаемых в специализированных Комитетах, создаваемых при Совете директоров. В зависимости от своих функций Комитеты могут быть общеуправленческие (исполнительный, финансовый, ревизионный, по разработке политики), функциональные, информационные.

    Главная задача Комитетов – внутрифирменная координация, прежде всего при разработке программ долгосрочного развития, согласование деятельности различных звеньев в процессе достижения главных целей в разных сферах управления. В иной интерпретации усиливается согласованность между различными службами на этапе разработки проектов решений, предоставляемых Совету директоров.

    Это достигается путем их предварительного обсуждения со всеми заинтересованными подразделениями с целью выработки единого мнения по основным направлениям хозяйственной деятельности компании. Комитеты, являясь органами совещательными, привлекают к обсуждению вопросов именно тех руководителей и специалистов, от которых в наибольшей степени зависит принятие и выполнение соответствующих решений. В этом и находит свое выражение реализация принципа отделения стратегических и координационных функций от оперативного управления, нацеленного на реализацию принятых на высшем уровне решений.

    Стоит отметить, что наиболее крупные компании, для которых важнейшую роль играет координация деятельности всех подразделений, нуждаются в усилении согласованности в управлении. Это в первую очередь касается вопросов выработки глобальной политики деятельности компании, исходя их долгосрочной перспективы развития, что в свою очередь требует получения и всестороннего изучения информации от всех структурных подразделений компании.

    Поскольку управление огромными по сфере и масштабам деятельности хозяйственными империями требует не только высококвалифицированного персонала с области собственно менеджмента, но и всевозможных научных и технических знаний, к разработке важнейших стратегических решений привлекается большое число научно-технических специалистов и консультантов. Обычно, в крупных компаниях среди функциональных Комитетов есть Комитет по планированию (или Плановый комитет), который координирует деятельность служб и отделов маркетинга, организации производства, финансирования.

    Комитет по планированию не только утверждает планы развития компании, но и решает вопросы технической политики, несет ответственность за проведение единой стратегии фирмы в области нововведений. Совету директоров принадлежит важное место в установлении тесных отношений с банками и промышленными компаниями, в том числе посредством переплетения директоратов.

    Это является следствием процессов, отражающих усиление процесса интернационализации, который объективно требует конкретного согласования целей и направлений развития между отдельными крупнейшими компаниями, тем более, входящими в одни и те же финансовые группы. Согласование целей предусматривает разработку основных направлений и путей их достижения. Тесные связи банков и крупных компаний, закреплены личной унией их директоров, а также заграничных отделений банков, обеспечивают финансовой группе контроль над деятельностью компании.

    Это означает, что решения, принимаемые Советом директоров данной компании по важнейшим вопросам, учитывают интересы финансовой группы в целом. На практике это выражается в том, что банки через своих представителей в Советах директоров крупных компаний получают возможность вмешиваться в их хозяйственную деятельность, навязать им свою волю. Как результат переплетения директоратов устанавливаются более тесные связи и контакты высшей администрации компании и банка.

    Эти контакты в ряде случаев осуществляются повседневно и имеют целью обмен информацией, согласование финансовых вопросов и вопросов конкретной политики, предоставления взаимных консультаций. Возрастает роль Советов директоров в согласовании основных стратегических направлений развития, разграничения производственного профиля, выработки совместных действий, раздела рынков сбыта, предоставления взаимной информации. Правление также претерпевает изменения в современных условиях.

    Эти изменения ведут к более тесной связи оперативного управления с глобальными целями и стратегическими программами, разрабатываемыми Советом директоров, а также тенденции усиления приспособления оперативного управления к текущим потребностям производства, которое носит все более сложный характер и отличается быстрой эволюцией. В результате основными задачами оперативного управления становятся:  конкретизация решений, принимаемых Советом директоров;  формулирование общих целей и задач для каждого производственного и функционального подразделения и доведения их до низовых звеньев управления;  осуществление контроля за практической реализацией поставленных целей и задач.

    Новым в современных условиях является членство одних и тех же лиц высшего звена управления как в Правлении, так и в Совете директоров компании, которые одновременно участвуют в выработке и принятии решений по основным направлениям развития компании и несут непосредственную ответственность за их реализацию.

    Это свидетельствует о том, что деятельность Совета директоров тесно взаимоувязана с деятельностью Правления и направлена на достижение одних и тех де целей. Однако определенные задачи и методы, применяемые для осуществления этих целей, различны. Именно в этом и состоит специфика, которая предполагает необходимость рассмотрения деятельности Совета директоров и Правления как самостоятельных органов в системе управления компанией. Целевой подход при принятии решений предъявляет высокие требования к уровню организации деятельности фирмы.

    В этой связи особое значение приобретает усиление роли лица, выступающего в качестве непосредственного организатора работы всего персонала компании. Такой фигурой является главный администратор, который также именуется главным руководителем. Он сочетает функции исполнителя по отношению к Совету директоров и распорядителя по отношению к подведомственным ему звеньям управления. Если Правление выступает как орган выработки коллективных решений по вопросам текущего оперативного управления, то Главный администратор несет единоличную ответственность за их реализацию.

    В распределении между Правлением и Главным администратором функций применительно к различным компаниям имеется много как общих черт, так и особенностей, определяемых законодательством каждой страны, уставом фирмы, сложившимися традициями и даже описанием должностных инструкций. Главный администратор, назначаемый Советом директоров, несет всю полноту ответственности за текущее управление деятельностью компании и обязан постоянно информировать его о положении дел в компании и важнейших факторах, влияющих на ее активность.

    В современных условиях круг вопросов, по которым Главный администратор может принимать самостоятельные решения расширился. Также более четко стала определяться его личная ответственность за конкретные вопросы оперативного управления. Совершенствование деятельности оперативного звена управления не исчерпываются только изменением функций Главного администратора.

    Оно дополняется формированием иерархии распорядителей более низкого ранга. Речь идет о вице-президентах, входящих в состав Правления и наделенных правами и обязанностями. Ими могут быть вице-президенты, возглавляющие либо производственные подразделения, либо функциональные службы. Характерным является предоставление вице-президентам большей самостоятельности в решении всех вопросов, относящихся к компетенции руководимых ими подразделений при полной личной ответственности за порученное дело. Тем самым Главный администратор разгружается от значительного объема текущей оперативной работы и сосредотачивает свое основное внимание на вопросах координации и контроля над деятельностью подчиненных ему звеньев. Однако дифференциация полномочий между вице-президентами, наделенными оперативной самостоятельностью, не ведет к их автономности.

    Напротив, она предполагает систематическую координацию их действий исходя из единой программы, определяемой политикой компании.

    Иначе говоря, усиливается функция согласования действий отдельных руководителей, в чем особую роль играет Главный администратор. Увеличение объема управленческой деятельности в связи с ростом масштабов и усложнением производства обусловило появление у главного оперативного руководителя компании двух-четырех помощников, ответственных за определенные виды работ. Это привело к созданию нового органа коллективного управления текущими операциями, который именуется в зависимости от того, кто им руководит, Группой президента или группой высшего руководителя.

    Этот орган состоит из 4-5-членов, отвечающих за различные области деятельности компании (маркетинг, финансы, руководство, научные исследования) и наделенных всеми полномочиями главного оперативного руководителя в закрепленной за ним сфере. Основная функция такого органа заключается в координации управления оперативной деятельностью на высшем уровне. Эта цель достигается путем поддержания тесного повседневного контакта между членами группы, которые, помимо обязанностей, связанных с работой в данном звене управления, курируют различные производственные подразделения.

    Все решения в группе принимаются на коллегиальной основе. В то же время каждый ее член может принимать самостоятельные решения по любому вопросу текущего оперативного управления. Хотя цели компании остаются неизменными и направлены на достижение устойчивых прибылей, формы и методы управления, ориентированные на достижение этих целей и решение определенных задач, меняются в зависимости от изменяющейся обстановки.

    Это вызывает необходимость постоянного совершенствования организационного механизма оперативного управления, придания ему наибольшей гибкости и динамичности. 1.2.2. Центральные службы. С расширением масштабов международных операций крупных компаний возросла потребность в обеспечении тесных функциональных связей между отдельными подразделениями. В усилении координации их действий, направленных на обеспечения прибыли для компании в целом.

    С этим связано возросшее значение Центральных служб на общекорпоративном уровне. Из сугубо совещательных они превратились в органы, осуществляющие важнейшие функции управления: маркетинг, планирование, координация, учет и контроль, руководство обеспечением научно-технической и производственно сбытовой деятельности в масштабах всей компании. Их роль сводится к подготовке информации и рекомендаций по всем вопросам, входящим в их компетенцию, для принятия решений высшим звеном руководства.

    В то же время хозяйственная самостоятельность производственных отделений обусловила необходимость создания в их рамках достаточно сильных функциональных служб (отделов) по обеспечению научных исследований, производственно сбытовой деятельности, маркетинга, планирования, контроля и учета, финансов, сбыта, транспорта, кадров и др. В результате одни и те же функции стали осуществляться как центральными, так и подобными службами в производственных отделениях.

    Это потребовало определенной дифференциации функций, осуществляемых на общекорпоративном уровне и в рамках отдельных производственных отделений. Так, функция стратегического планирования целиком стала прерогативой центральной службы, а текущее планирование - производственных отделений. Некоторые функции, как, например, подготовка кадров, совершенствование управления, принадлежит только центральным службам. Поскольку центральные службы выполняют общие функции по координации управления деятельностью всей компании, они находятся в ведении высшего руководства компании и возглавляются вице-президентами, наделенными специальными полномочиями.

    Аппарат центральных служб зависит от размеров, характера деятельности компании и степени сложности ее организационной структуры. Важной чертой происходящих изменений является специализация одних служб на оказании услуг различным подразделениям, других - на общефирменном маркетинге, планировании и контроле.

    При этом происходит значительная дифференциация функций отдельных центральных служб, меняются направления их деятельности и рамки компетенции, появляются совсем новые обязанности. Дифференциация функций, в частности, выражается в том, что центральные службы в зависимости от выполняемых функций сосредотачиваются в ведении одного или нескольких ведущих или простых вице-президентов. Среди таких объединенных по функциональному признаку служб можно выделить, например, службы по организации и обслуживанию, маркетингу, планированию; отношения с общественными, правительственными и другими организациями; юридическую и административную.

    Основным в деятельности центральных служб стало обеспечение координации работы соответствующих функциональных подразделений в производственных отделениях, которая осуществляется по следующим трем важнейшим направлениям функциональных связей: 1. Связи по линии организации и обслуживания производственного процесса в рамках фирмы в целом.

    Сюда входит координация функций центральных служб и служб производственных отделений по вопросам научных исследований, разработки новой продукции, совершенствования технологических процессов, внедрения новой техники. Основной целью центральных служб является изыскание путей и средств для снижения издержек производства, обеспечения более высокой его рентабельности. 2. Планирование представляет собой функциональное направление, по которому осуществляется связь между центральными службами и аналогичной функциональной службой в производственном отделении.

    Связь устанавливается главным образом по линии согласования проектов планов (стратегического и текущего) и обмена необходимой информацией. 3. Важным направлением функциональных связей являются также связи по линии учета и контроля, в особенности финансового, за выполнением производственными отделениями поставленных перед ними задач. Центральная служба контроля сигнализирует о необходимости корректировки деятельности отделений, если они свои задачи не выполняют.

    Она несет ответственность за общую постановку учета и отчетности в корпорации и часто наделяется правом давать соответствующие распоряжения. В задачи центральной службы контроля входит также отбор нужной информации для высшего руководства и анализ сообщаемых данных. Однако главной задачей является наблюдение за выполнением бюджета компании. Контроль за финансовой службой осуществляется через службу финансов, которая ведет строгий учет расходования и поступления средств.

    Одной из особенностей является появление ряда новых функций, результатом чего стало образование дополнительных подразделений. К ним можно отнести центральные службы по совершенствованию организационной структуры управления, носящие различные названия. Они занимаются вопросами перспективного планирования организационной структуры, определение целесообразности пропорций в использовании принципов централизации и децентрализации в управлении, разработкой гибких организационных механизмов, способных быстро перестраиваться под влиянием изменения технических, коммерческих и прочих условий. 1.2.3. Производственные отделения.

    Производственные отделения могут включать более мелкие подразделения – отделы, секторы. Управление производственным отделением осуществляют линейные службы или линейная администрация. Возглавляют отделения обычно управляющие, которые обладают полной самостоятельностью в решении текущих оперативных вопросов в рамках вверенных им подразделений.

    Производственные отделения как самостоятельные подразделения несут всю ответственность за результаты своей деятельности: рентабельность производства и в конечном итоге – получение прибыли. Поэтому производственные отделения именуются “центрами прибыли”. Также самостоятельно осуществляются такие виды деятельности как маркетинг, научные исследования и разработка новой продукции, производство (включая технологию), сбыт, учет и отчетность, подбор и расстановка кадров. Руководитель производственного отделения имеет свободу действий также в области ценообразования, если уровень прибыли устанавливается не для каждого товара, а для всего подразделения в целом. Но, самостоятельность производственного отделения в ряде областей его деятельности ограничена.

    Это касается планирования и финансирования. Так, отделение может производить капитальные затраты без соответствующего одобрения высшей администрации лишь в пределах установленной суммы. Оно не принимает участия в процессе разработки долгосрочных планов, представляя для этого лишь необходимую информацию, и т.д. Отношения между отделениями одной компании строятся на коммерческих началах. Расчеты между отделениями производятся на основе внутренних (трансфертных) цен, которые носят сугубо бухгалтерский характер.

    Никаких платежей наличными между отделениями не производится. Производственные отделения могут иметь юридическую самостоятельность, если они зарегистрированы как дочерняя компания. Тогда они сами составляют баланс хозяйственной деятельности и имеют право от своего имени заключать коммерческие сделки с другими компаниями. Такие производственные отделения имеют собственные Правления, которые самостоятельно решают оперативные вопросы и коммерческие вопросы.

    Управляющие производственными отделениями несут личную ответственность за состояние дел перед Правлением материнской компании. Число производственных отделений у той или иной компании зависит от размеров компании, ассортимента выпускаемых товаров, сферы деятельности и других факторов. 1.2.4. Производственно-хозяйственные группы.

    Производственно-хозяйственные группы выступают связующим звеном между производственными отделениями, с одной стороны, и высшим звеном управления компанией, с другой. Производственно-хозяйственная группа может объединять два или несколько производственных отделения. Цель таких групп - координация деятельности входящих в них производственных отделений, установление между ними необходимых производственных связей, использование совместного научно-технического, производственного и сбытового опыта, направленного на выпуск определенного продукта.

    Группа руководит всеми аспектами деятельности производственных отделений. При этом центрами прибыли продолжают оставаться производственные отделения и от них зависит положение компании в целом, группа лишь вносит необходимые коррективы и осуществляет контроль за производственно-сбытовой деятельностью. Обычно руководство производственно-хозяйственной группой осуществляет вице-президент - распорядитель, который несет ответственность за все вопросы, связанные с разработкой, производством и сбытом продукции, входящей в номенклатуру закрепленных за ним производственных отделений.

    В некоторых компаниях руководитель группы имеет в своем подчинении службы - планирования, контроля, научных исследований и технических разработок, кадров. Руководитель группы обычно подчиняется ведущему вице-президенту или непосредственно Президенту компании либо Главному администратору. 1.3. Формы интеграции.

    Вопросы совершенствования управления в Российских компаниях включают обоснование выбора организационных структур и характера хозрасчетных взаимоотношений между субъектами различных уровней. Это, в свою очередь, предполагает рассмотрение таких проблем, как методы планирования бюджетов и смет по предприятиям, распределение инвестиций, учет и контроль за выполнением работ, выполнение обязательств перед внешними субъектами, формы организации взаимоотношений с подрядчиками и ряд других.

    Процесс реорганизации структур управления российских компаний находится в развитии. Многие решения приходится принимать по ходу дела, корректируя первоначальные схемы и формы взаимоотношений. В этом большую пользу может оказать зарубежный опыт организации и управления компаниями и структурными подразделениями внутри компаний. Рассмотрим организации холдингового типа и различные формы интеграции в производстве. Существуют три варианта наиболее рациональных и выгодных для АО диверсификации и производственной интеграции: горизонтальная и вертикальная интеграция, а также конгламерационное расширение.

    Горизонтальная интеграция осуществляется между компаниями, специализирующимися в одной сфере деятельности. Ее возможные варианты:  объединение АО, использующих единую сбытовую сеть;  слияние компаний, продающих на одном рынке родственные товары либо разные товары одним и тем же потребителям;  объединение АО, расположенных в разных регионах, позволяющее расширить географию рынка сбыта потребителям.

    При вертикальной интеграции акционерное общество дополняет свою производственную (технологическую) цепочку путем интеграции (например, от добычи сырья до доведения конечного продукта до потребителя). Возможными вариантами вертикальной интеграции могут быть:  интеграция вверх, цель - получение новых потребителей;  интеграция вниз, цель - получение новых поставщиков.

    Вертикальная интеграция означает лишь замену функций рынка на внутрихозяйственную организацию расчетов. Компании имеют возможность выбора между двумя решениями по каждому виду продукции: 1. покупать или производить его своими средствами; 2. продавать немедленно или продолжать его дальнейшую обработку. Если компания решает производить или обрабатывать, она вступает на путь вертикальной интеграции. Это происходит потому, что дешевле осуществить реализацию продукта в рамках компании, чем обращаться с этой целью к рынку.

    Существуют два главных условия, при которых функции рынка уступают внутрифирменным сделкам. Первое из них соответствует ситуации, при которой стоимость сделок высока, второе - когда информацию можно получить быстрее и дешевле в интегрированной компании, чем от внешних хозяйствующих субъектов. Большинство специалистов отстаивают вертикальную интеграцию из-за надежности поставок продукции, меньших капитальных затрат, снижения риска. При этом рыночный обмен продуктами, услугами и информацией обходится дороже.

    Основными признаками производственной корпорации как аналога промышленного холдинга являются: • единая производственная стратегия; • централизованное бюджетное планирование и управление финансовыми ресурсами при сохранении производственной самостоятельности предприятий, входящих в промышленный холдинг; • общая технологическая цепочка с четко обозначенными центрами добавленной стоимости и центрами издержек; • централизация ряда управленческих функций.

    Производственная корпорация характеризуется высокой степенью централизации по сравнению с классическими компаниями - холдингами. Степень централизации в производственной корпорации. Центра-лизация Финан-сиров-ание Юриди-ческий отдел Снаб-жение Раз-ведка Произ-водство Техно-логия Марке-тинг Кадры Адми-нистра-ция Плани-рование Децент-рализация Производственная корпорация Холдинг На рис. показана степень централизации отдельных функций для производственной корпорации и холдинга.

    Видны существенные отличия степени централизации таких функций, как снабжение, технология, производство, кадры, администрирование. В то же время и для холдингов, и для производственных корпораций функции маркетинга характеризуются высокой степенью децентрализации, а функции финансирования - высокой степенью централизации. Выбор рационального варианта диверсификации и производственной интеграции для российских АО представляет сложную задачу. Горизонтальная интеграция предполагает расширение географии деятельности компании, выход на новые рынки сбыта, объединение компаний, специализирующихся в одной сфере деятельности. При вертикальной интеграции АО наращивает технологическую цепочку путем интеграции - от разведки до сбыта.

    Резюме. 1. Организационная структура компании существует для установления четких взаимосвязей между отдельными подразделениями, распределения между ними прав и ответственности. Организационные структуры крупных компаний отличаются большим разнообразием и определяются многими факторами, такими как размеры деятельности, профиль, характер конечного продукта, характер объединения и т.д. 2. Аппарат управления в крупных компаниях можно разделить на три основных уровня: высший уровень, средний и низовой, с четким разграничением функций.

    Высшее руководство компании представляет Совет директоров и Правление. Совет директоров вырабатывает общую политику, Правление – ее практическую реализацию. Центральные службы осуществляют важнейшие функции управления: маркетинг, планирование, координацию, учет и контроль, руководство обеспечением научно-технической и производственно сбытовой деятельности в масштабах всей компании.

    Производственные отделения несут всю ответственность за результаты своей деятельности: рентабельность производства и получение прибыли. Производственно-хозяйственные группы – стратегические центры хозяйствования. 2.