Описание

Стили руководства - реферат, курсовая работа, диплом

Хочу данную работу! Нажмите на слово скачать

Чтобы скачать работу бесплатно нужно подписаться на нашу группу ВКонтакте! Просто подпишитесь, нажав на кнопку внизу.

Через несколько секунд после проверки подписки появится ссылка на продолжение загрузки работы.

>>>>> Перейти к скачиванию файла с работой
Кстати! В нашей группе ВКонтакте мы бесплатно помогаем с поиском рефератов, курсовых и информации для их написания. Не спешите выходить из группы после загрузки работы, мы ещё можем Вам пригодиться ;)

Сколько стоит заказать работу? Бесплатная оценка

Повысить оригинальность данной работы. Обход Антиплагиата.

Сделать работу самостоятельно с помощью "РЕФ-Мастера" ©
Узнать подробней о Реф-Мастере

РЕФ-Мастер - уникальная программа для самостоятельного написания рефератов, курсовых, контрольных и дипломных работ. При помощи РЕФ-Мастера можно легко и быстро сделать оригинальный реферат, контрольную или курсовую на базе готовой работы - Стили руководства.
Основные инструменты, используемые профессиональными рефератными агентствами, теперь в распоряжении пользователей реф.рф абсолютно бесплатно!

Секреты идеального введения курсовой работы (а также реферата и диплома) от профессиональных авторов крупнейших рефератных агентств России. Узнайте, как правильно сформулировать актуальность темы работы, определить цели и задачи, указать предмет, объект и методы исследования, а также теоретическую, нормативно-правовую и практическую базу Вашей работы.

Как оформить список литературы поГОСТу ?

Похожие работы: Стили руководства и их влияние на формирование морально-психологического климата в коллективе

Понятие стиля руководства. Морально-психологический климат в коллективе. Психолого-педагогические условия положительного морально-психологического климата. Рекомендации по совершенствованию морально-психологического климата в коллективе.

Руководитель в деятельности предприятия. "Одномерные" стили руководства: модели К. Левина, Лайкерта. "Многомерные" стили руководства: "управленческая решетка" Блейка и Мутона, модель Танненбаума и Шмидта. Анализ стилей управления ООО "Актив-Спорт".

Стиль руководства: понятие и факторы формирования. Понятие стиля руководства. Факторы формирования стилей. Классификация стилей руководства. Одномерные стили руководства. Многомерные стили руководства. Дополнительные стили руководства.

Классификация стилей руководства подчиненными. Характеристика руководителя с эффективным индивидуальным стилем руководства, его формирование. Психологическая подготовленность руководителя и его воздействие на подчиненных. Тесты для руководителя.

Общая характеристика специальности менеджера, присущие ему черты характера и качества для эффективного управления. Разнообразие стилей руководства и факторы, влияющие на их формирование. Классификация стилей руководства, оценка преимуществ и недостатков.

Рассмотрение понятия лидерства и стилей руководства персоналом в организации. Характеристика предприятия, анализ показателей деятельности и кадрового потенциала. Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в организации.

Понятие стиля управления руководителя. Соотношение между понятиями "стиль деятельности" и "тактика поведения". Основные виды стилей руководства: демократический, кооперативный, авторитарный, бюрократический и пр. Отношение менеджера к стилю руководства.

Классификация стилей руководства в зависимости от конкретной ситуации. Ситуационная модель поведения руководителя. Факторы, влияющие на стиль руководства. Стиль управления вышестоящего руководителя, социальное происхождение, воспитание, темперамент.

Сущность и ролевые функции менеджера в управлении, особенности разработки его имиджа: культура одежды бизнесмена и деловой женщины, владение искусством устной и письменной деловой речи. Классификация и основные характеристики стиля руководства менеджера.

Изучение теоретических аспектов стилей и типов руководства и факторов их формирования. Проведение анализа принципов управления предприятием и стилей руководства на примере ООО "Спорт-Хит" и разработка рекомендаций и мероприятий по их совершенствованию.

Стратегия и приоритеты кадровой политики банка, стили руководства в банковской сфере. Формирование и развитие кадрового потенциала банка, стимулирование сотрудников, профессиональное обучение и повышение квалификации персонала, корпоративная культура.

Понятие лидерства, его основные группы. Типы подходов к его изучению в организации. Теории и концепции лидерских качеств и поведения. Инструменты влияния, формальные и неформальные лидеры. Сущность и стили руководства, уровни и типология руководителей.

Отечественный и зарубежный опыт применения коллективных форм организации труда. Основы теории рабочих команд. Самонаправляемые рабочие команды. Стили руководства при командной работе. Процесс командообразования. Командный прорыв.

Содержание понятия "менеджмент". История развития менеджмента, его "школы". Основные различия российского и зарубежного менеджментов. Соотношение менеджмента с экономикой и другими науками. Суть организационной управленческой структуры, стили руководства.

• Несмотря на приведённую выше таблицу, подход 3-D Редина направлен на то, чтобы в первую очередь проанализировать ситуацию для руководителя, правильно ее оценить и не искать правильного универсального стиля, как Блейк-Мутон. Эта модель указывает на важную ситуационную специфику руководства. Она показывает, что один и тот же стиль руководства может способствовать и успеху и неудаче, различные стили руководства могут привести к одному и тому же результату. Модель 3-D часто указывает на зависимость эффективности руководства не только от персональных, но и от ситуативных обстоятельств.
• б) Ситуативная теория руководства Херси-Бланшар
• Херси-Бланшар (1993) примыкают непосредственно к концепции Реддина. Они применяют концепцию, с помощью которой можно различить эффективное и неэффективное поведение.
• Их модель ситуативного руководства базируется на совмещении руководящих факторов. При этом под руководящими факторами понимаются - поведение, ориентированное на задачу, и поведение ориентированное на сотрудников. Речь идет о степени готовности, которую выказывают сотрудники в отношении выполнения задач, функций и целей.
• Главным пунктом модели является поведение, выбранное руководителем в отношении своих сотрудников. В зависимости от степени готовности его сотрудников определенное поведение руководителя может быть эффективным и неэффективным. Эта степень готовности сотрудников определяется двумя измерениями:
• * способностью;
• * готовностью.
• Авторы различают четыре степени готовности сотрудников, которые, соответственно предлагают другой стиль руководства:
• Уровень готовности 1 (R1): сотрудник неспособен и у него отсутствует усердие и, соответственно, уверенность. Здесь надо проявлять стиль руководства, сильно ориентированный на выполнение задачи ("Telling").
• Уровень готовности 2 (R2): сотрудник неспособен, но усерден. Руководитель должен вести себя с ориентацией на задачу и сотрудника ("Selling"). Интеграционный стиль отличается от авторитетного стиля тем, что задачи не только ставятся, но и обосновываются.
• Уровень готовности 3 (R3): сотрудник способен, но мало усерден либо неуверен. Здесь необходим руководитель с ориентацией на отношения, а не на задачи, для того чтобы повысить его слабую мотивацию.
• Уровень готовности 4 (R4): сотрудник отличается наличием способности и усердия, он, соответственно, может трудиться самостоятельно и им надо руководить в рабочем порядке ("Delegating").
• С возрастанием степени готовности сотрудника начальник сокращает свою ориентацию на задачу и усиливает ориентацию на отношения.
• Если степень готовности выше средней, то надо снизить ориентацию, как на задачи, так и на отношения. Графическая кривая в виде колокола обозначается как "Life Cycle Theory of Leadership".
• Отдельные квадранты, даже если они у Реддина обозначены иначе, принципиально совпадают с его основными стилями. Эффективность поведения зависит здесь именно от того, насколько правильный стиль, адекватный ситуации, избрал руководитель. Интерес авторов концентрируется в первую очередь на ситуативном варианте.
• Модель ситуативного руководства по Херси - Бланшару*
• Степени готовности подчиненных, который при всём этом не виден абсолютно, но постоянно находится в соотношении к поставленной задаче.
• Одна и та же личность в одно и то же время может проявить малую готовность в отношении какой-то одной задачи и высокую в отношении другой. По "ситуативной теории производства" руководитель ни в коем случае не должен ограничиваться пассивным приспособлением своего поведения как руководителя к развитию степени готовности его сотрудников. Он должен значительно активнее трудиться в направлении этого развития и способствовать этому. Для этого предполагается двухступенчатый процесс.
• Двухступенчатый процесс развития сотрудничества по Херси-Бланшару Хаинтце Й. Метцнер Й. «Теория управления кадрами в рыночной экономике»/Пер. с нем. Г.А. Рахманина. - М Международные отношения, 1998 - с. 514
• На ступени 1 руководитель редуцирует ориентирование на задачу от А до В.
• На ступени 2 при усиленном поведении, направленном на сотрудника от В к С, следует соответствующий результат. Этот процесс последовательного приближенного вычисления, направленного на сотрудника поведения может быть повторен как угодно часто.
• Херси-Бланшар, подчеркивая степень готовности, с одной стороны, описали существенный фактор влияния успеха руководства, а с другой стороны пренебрегли ситуационными вариантами. Отсюда может возникнуть односторонне из "степени готовности" сотрудника интерпретированная теория руководства, имеющая опять же с сильной степени "особенные теоретические" аспекты. Наконец, начальник может обосновать любой стиль руководства, ссылаясь на особую "природу" его сотрудников, и считать его практический опыт совершенно необходимым. С этой простой и, возможно, "внешней" прибавляемой теорией особенно согласны начальники, ориентированные именно на производственные цели.
• 3. Ситуационный и интеракционый подходы
• Бихевиористский подход не смог дать точного ответа на поставленные вопросы, так как комплексную проблему руководства не удалось подвести под простую формулу. Поэтому ученые разработали так называемый ситуационный подход.
• Ситуационные теории видят руководство не как атрибут отдельных личностей, а исходят из того, что стиль руководства зависит от того какова социальная ситуация в организации. Именно особенности социальной ситуации, по мнению авторов и сторонников ситуационных теорий, определяют функции руководителя, а они в свою очередь определяют стиль руководства. Таким образом, руководство - это выражение особой социальной роли руководства.
• В подходе к ситуации руководство рассматривается в зависимости от группы, задачи и ситуации, с которой связано руководство. В основном мнение сводится к тому, что здесь необходимы различные стили руководства. В связи с большой сложностью данного подхода нет никакой самостоятельной теории ситуации для руководства, а есть "частные теории", которые заняты отдельными аспектами и избранными взаимосвязанными тенденциями. Хайнтце Й. Метцнер Й. «Теория управления кадрами в рыночной экономике». Пер. с нем. Г.А. Рахманина. - М. Международные отношения, 1998 - с. 515
• В ряду подходов к руководству, среди которых, прежде всего, контингентная теория Фидлера (Fiedler), следует указать на модель решения Врума-Йетона (Vroom-Yetton) и подход "путь - цель" Хо-узе- Эванса (House-Evans), которые базируются на положениях ситуационного подхода.
• Решающим для определения ситуации является отношение отдельных вариантов друг другу. Однако отсутствуют исследования, которые освещали бы отношения вариантов ситуаций друг с другом, и на которых затем можно было бы строить теорию руководства.
• А. Контингентная модель Фидлера
• Фидлер развивает теорию эффективного поведения руководства, исходя из предположения, что производительность группы зависит от личности руководителя и специфического ситуативного контекста. В данном случае речь идёт, прежде всего, о том, чтобы распознать ситуацию, при которой можно применить тот или иной стиль руководства.
• Рассмотренные выше теории не включают полностью в свою модель признаки ситуации. Фидлер вносит в свою модель в качестве одной из переменных - производительность группы, при всём этом моральное удовлетворение считается побочным эффектом.
• Определение стиля определённого руководителя становится возможным показателю LPC-Wertes (Least Preferred Coworker), который переводится как «наименее предпочитаемый коллега» и характеризует степень доброжелательности руководителя к наименее ценимому им сотруднику. Высокий и низкий показатель LPC показывают ориентацию руководителя на личность и результат соответственно.
• Модель Фидлера показывает три фактора влияющие на поведения руководителя:
• 1. отношение «Руководитель - Руководимые » (плохие - хорошие);
• 2. построение задачи (структурированное - неструктурированное);
• 3. власть руководящей позиции, должности (сильная - слабая).
• Наиболее сильно выражена величина «Руководитель - Руководимый», именно она отражает отношение руководителя к группе и атмосферу в ней. Для её определения Фидлер предлагал использовать социометрические тесты. Во втором по важности факторе степень структурированности определяется с помощью четырёх факторов:
• * возможность проверки решения;
• * ясность цели;
• * многообразие путей к цели;
• * определённость решения задачи.
• По мнению Фидлера высокая структурированность задач на руку руководителю. Наименьшее влияние на модель оказывает власть руководящей позиции.
• Комбинация всех факторов даёт восемь ситуаций, которые с учётом эмпирических данных можно представить в виде схемы.
• Контингентная модель Фидлера

• Кривая приводит нас к выводу о том, что ориентированный на задачу руководитель наиболее эффективен в крайних ситуациях, то есть при самых благоприятных и самых неблагоприятных ситуациях. Во всех умеренных ситуациях первенство за руководителями, ориентированных на личность.
• Теория Фидлера благодаря своему построению, лёгкости контроля и убедительности выводов является одной из наиболее исследованных и проверенных моделей. Однако предметом для дискуссии стали и методы подтверждения гипотез, и набор факторов для анализа.
• Б. Подход Хоузе - Эванса- Митчела"Путь - цель"
• Еще одна ситуационная модель лидерства "путь - цель" была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хоузе. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Обсуждая этот подход, профессор Хоузе отмечает, что руководитель может повлиять на подчиненных, "увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы. Он также может сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде". Ниже приведены некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:
• 1. Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.
• 2. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.
• 3. Направление усилий подчиненных на достижение цели.
• 4. Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.
• 5. Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.
• Поначалу Хоузе в своей модели рассматривал два стиля руководства: стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу.
• Позже профессор Хоузе включил в модель еще два стиля:
• стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений и стиль, ориентированный на достижение. Большая часть исследований сосредоточена на инструментальном стиле и стиле поддержки.
• Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона
• Еще одной ситуативной моделью руководства стала модель, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном. Модель принятия решений концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые можно использовать в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решения, что было отражено в сх. 7.
• AI. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию.
• АН. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных, и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений - представление необходимой информации, а не поиск и оценка альтернативных решений.
• CI. Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.
• СII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.
• G2. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь влиять на группу, чтобы она приняла «ваше» решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.
• Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Иеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация "подчиненные - руководитель", а также модель дерева решений.
• Значение качества решения.
• Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения.
• Степень структурированности проблемы.
• Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения.
• Определенная на основании прошлого опыта вероятность того, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных.
• Степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы. Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.
• Чтобы определить, который их этих пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений.
• Начиная с левой стороны модели, руководитель отвечает на каждый вопрос, находит, таким образом, критерий проблемы и, в конечном счете, подбирает соответствующий стиль руководства.
• Интеракционная теория
• Данная теория является предметом споров и дискуссий большого числа специалистов. Эту теорию часто сравнивают с ситуационными теориями, но она отличается от них усилением отдельных признаков.
• Однако акцент делается на один из важнейших признаков, на интеракции всех занятых в процессе руководства. Базисом для теории является теория поля Левина, а основным положением является предположение о том, что результат основан на взаимосвязи большого числа факторов и обстоятельств. Поведение индивидуума (V) представляется в качестве функции личности (Р) и окружающей среды (U):
• V = f(P,U).
• При этом сами величины Р и U представляют собой в этой функции взаимозависимые переменные. В результате предыдущее равенство принимает следующий вид:
• V=f[P(U),U(P)].
• Основываясь на этих выводах, сторонники интеракционной теории рассматривают руководство, как функцию личности и социальной системы.
• 1. Структура личности руководителя, включая как врождённые способности, так и опыт;
• 2. Личность членов группы, включая индивидуальные взгляды, ожидания и потребности в отношении как руководителя, так и ситуации;
• 3. Структура и функции группы как целого;
• 4. Специфика ситуации.
• На основе имеющихся данных можно сделать вывод о том, что интеракционная теория учитывает все те аспекты, на основе которых строились описанные выше теории, однако она терпит неудачу при эмпирической проверке и прагматическом применении. Эти проблемы связаны, прежде всего, с несовершенством эмпирических методов, комплексностью системы вариантов и недостатками операционного анализа. Поэтому практика менеджмента до сих пор отклоняет интеракционную теорию.
• 4.Совместимость стилей руководителей
• При изучении совместимости стилей интерес представляет такое отношение, как вышестоящий и нижестоящий руководитель. С учетом пола оно имеет следующие разновидности: "мужчина-женщина", "женщина-мужчина", "мужчина-мужчина" и "женщина-женщина".
• В реальной практике между ними возникают самые разнообразные ситуации, в которых проявляет себя и руководитель-мужчина и руководитель-женщина. Палитра этих ситуаций, даже при их типизации довольно широка. Чтобы дать представление о своеобразии руководителей обоего пола, приведём фрагмент их мнений друг о друге по таким признакам, как лидерство, давление мнений, противоречия, поведение, компромиссы, эффективность и шутливое "Будьте бдительны!" (см. табл. 4).
• Так как речь идет об искусстве совместимости стилей, приходится считаться не только с особенностями женского и мужского руководства, но и с существующими закономерностями их оценки. И здесь важнейшим условием является учет и преодоление типичных ошибок, обусловленных предвзятыми мнениями, стереотипами, а то и просто нежеланием или неумением понять друг друга.
• Тот, кто становится руководителем, невольно ощущает действие "специального телефона", по которому упорно поступает информация о достоинствах и недостатках "шефа" или "подчиненного", с помощью которой "вылепливается" их облик. Грубейшей ошибкой выступает опора на такого рода информацию без выработки собственного мнения из контекста своих отношений с новым руководителем. В противном случае создается "предубежденный образ", преодолеть который довольно трудно. Анализ позволил систематизировать наиболее типичные ошибки при оценке стиля и методов руководства, каждая из которых имеет соответствующую меру повышения объективности оценки (см. табл. 5).
• Один из определяющих моментов - стремление понять другого человека, его характер, мотивы, образ мышления, методы работы и так далее. Именно здесь берут свое начало возможности совместимости и формирования "дружной упряжки".
• Руководители женщины и мужчины друг о друге
• Таблица 4

Мужчина честолюбив и стремится к лидерству. Не учитывать данное обстоятельство - значит, усугублять возможность быть "смятой" в служебных отношениях с ним.

Женщина не столь честолюбива, как мужчина и легче смиряется с ролью "руководителя без продвижения", уступая дорогу мужчине. Но среди соплеменниц она хочет быть лидером по положению, внешности и вниманию.

Приходится постоянно сталки- ваются с мнением, что женщина создана не для управления людьми, а для управления домашним хозяйством. Если же мужчина нормально относится к женщине руководителю, то она сама усматривает в этом какую-то ненормальность.

Психологически доминирует мнение, что находится под началом руководителя-женщины есть нечто умаляющее достоинство мужчины. Женщина хочет, чтобы в ней видели хорошего руководителя. Она временами сожалеет, что к ней относятся только как к руководителю.

• 1. Категоричность суждений о стиле и методах руководства на основе «узкой оценки» (предвзятость оценки).
• 2. Предвзятое отношение к стилю и методам руководства (предвзятость оценки).
• 3. Постоянно отрицательная оценка стиля без определения положительных черт (негативность оценки).

4. Завышение оценки, когда не обращается внимание на отрицательные черты и негативные методы руководства (либеральные оценки).

• 1. Выяснение причин категоричности и стремление взглянуть на стиль и методы более гибко, не односторонне.
• 2. Формирование собственного мнения на основе самых различных управленческих ситуаций.
• 3. Постижение причин негативности оценок стиля и методов руководства.

4. Критическая оценка стиля и методов руководства.

• Восприятие руководителя руководителем, как и вообще человека человеком зависит от индивидуальных особенностей и предрасположенности к определенным взаимоотношениям. Среди их разнообразия можно выделить три типичных ситуации:
• 1. совместимость стилей и методов руководства;
• 2. несовместимость стилей и методов;
• 3. стремление найти «точки соприкосновения» путем взаимных уступок.
• Стиль вышестоящего - стиль нижестоящего
• Как и в математике, в науке руководства для объяснения каких-то явлений также применяются упрощения. Если свести все разнообразие индивидуальных стилей к трем разновидностям - авторитарному, демократическому и либеральному, то можно получить соотношения для оценки их совместимости и несовместимости.
• Возьмем для примера некоторые из соотношений. В ситуации «авторитарный - демократический» так и просится оценка "трудно совместимые", вполне возможна совместимость. Дело в том, что недостаточность каких-то качеств у вышестоящего руководителя (и он сам это может осознать) компенсируется их наличием у нижестоящего. Автократа дополняет демократ, а демократа - автократ. У либерала может быть жесткий (авторитарный) заместитель, а влияние автократа на своем участке работы тонко сдерживает либерал. Демократичность одного руководителя особенно не ощущается, поскольку у либерала люди самоуправляют многими процессами. И, наоборот, безучастность либерала к жизни коллектива заменяется заботливостью и участливостью демократа. То есть явление компенсации качеств играет важную роль в совместимости руководителей, их стилей и методов.
• Конечно, каждый вышестоящий руководитель ищет себе подобного по стилю. Но не каждый внешне подобный подобен по существу.
• Поэтому проблематична совместимость и одинаковых по названиям стилей. По ним, кстати, больше всего случается "правильных угадываний".
• Схожесть по названию стилей вовсе не означает их реальной совместимости, поскольку у каждого руководителя свои проявления авторитарности, демократичности и либерализма. Можно встретить авторитарного демократа, демократичного автократа и никудышного по демократизму либерала. Многое определяется теми особенностям, которые свойственны деятельности конкретного руководителя.
• Таким образом, получается, что чем глубже вы проникаете в проблему совместимости и несовместимости, тем труднее дать однозначную оценку. И самым верным ответом будет незаполненная оценками таблица.
• На совместимость или несовместимость стилей влияют проявления их конкретных черт. Мужчины-руководители, как правило, не придают особого значения тому, какое влияние они оказывают на подчиненных им женщин-руководителей. Концентрация "выпуклых" недостатков в стиле и методах - одно из существенных препятствий для совместимости. Женщина в данном случае рассуждает справедливо: зачем мне становиться невольным продолжателем стиля, который осуждается людьми?
• В то же время внешние проявления какого-то "мужского стиля" расцениваются другими как нормальные. Но конкретную женщину могут не устраивать манеры общения с ней как с подчиненной вышестоящего руководителя. Женщины, например, не особенно доверяют руководителям-мужчинам "галантерейного обхождения", то есть внешне любезным, галантным в общении, но использующим "из- под прилавка" недостойные, унизительные приемы.
• При этом существует возможность выделить те элементы стиля которые вызывают у нижестоящих руководителей устойчивое неприятие, или наоборот.
• Черты стиля и методы вышестоящего руководителя, имеющие позитивную и негативную оценку у нижестоящих руководителей Журнал «Управление персоналом» №3, 1998 год, с. 8

• - Умение владеть обстановкой,
• ситуацией;
• - Делегирование полномочий в необходимых случаях;
• - Способность прийти на помощь и поддержать в трудную минуту;
• - Единство слова и дела;

- Создание благоприятных условий для нормальной работы нижестоящих организаций.

• - Авторитарно-нажимные
• методы руководства;
• - Постоянное недоверие.
• Подмена нижестоящих руководителей и вмешательство в их деятельность;
• - Скупость на похвалу,
• постоянные «накачки» и
• «разносы»
• - Негативное отношение к работе;
• - Навязывание своего режима

• Обычно руководителей, обладающих стилем, описанным во втором столбце таблицы 6, называют «неудобными». Однако опыт показывает, что «укрощать» таких руководителей нецелесообразно. Гораздо легче понять их мотивы и по мере возможностей предоставить им поле деятельности для удовлетворения их потребностей.
• Заключение
• За последние 60 лет теории руководства претерпели серьёзнейшие изменения. Начинались исследования в области стилей руководства с так называемого качественного подхода. Основной целью его, был поиск черт, присущих только руководителям и позволяющим им занимать ключевые посты. Такой подход потерпел неудачу, так как не удалось выявить у руководителей особых качеств.
• Переворот в направлении исследований внесли представители бихевиористской школы. Исследования Курта Левина были направлены на типизацию поступков руководителей и выделение определённых групп, для которых характерен тот или иной стиль. Выделив авторитарный, демократический и попустительский стили руководства сторонники этого подхода вполне успешно исследовали и описали ключевые позиции выделенного Левиным «игрового поля».
• Однако эмпирические исследования показали, что эти теории руководства описывают и классифицируют лишь «идеальные» модели, реальная же ситуация оказалась гораздо более сложной и насыщенной.
• Кроме того, выделение различных стилей руководства, поставило вопрос об их эффективности. Именно на этот вопрос до сих пор пытаются ответить учёные и специалисты. Попытки ответить на этот вопрос показали ошибочность подхода, при котором один стиль объявлялся более эффективным, чем другой. В результате этот подход потерпел неудачу, и ему на смену пришёл ситуационный подход.
• В теории ситуаций руководство видится не как атрибут отдельных личностей. Здесь исходят из того, что вид руководства необходимо изменять в зависимости от особенностей социальной ситуации. Именно ситуация по мнению сторонников этого подхода определяет, с какими функциями связан руководитель. Однако учёные столкнулись с недостаточностью и слабостью эмпирических исследований, что привело к появлению большого числа «частных» теорий. Полностью же описать всё поле возможных ситуаций пока не удаётся. Кроме того сами учёные высказываются о том, что обычно гораздо легче изменить саму ситуацию, чем изменить стиль руководителя.
• Достаточно широкий пласт проблем и неизученных в полной мере моментов вскрыли теории представителей всех трёх подходов. Видимо в будущем именно разрешением этих сложных вопросов займутся последователи этих школ. Несомненно, будущее за комплексной многофакторной и многомерной теорией, учитывающей все достоинства предыдущих моделей.
• Список литературы
• 1. Белков И.Г. «Личность руководителя и стили руководства». - М. МИПК, 1992
• 2. Бреддик У. «Менеджмент в организации». - М. Инфра-М, 1997
• 3. Виханский, Наумов «Менеджмент». - М. МГУ, 1997
• 4. Кричевский «Если вы - руководитель». - М. Инфра-М, 1997
• 5. Мескон М.Х. Альберт М. Хедоури Ф. «Основы менеджмента»: М. Дело, 1998
• 6. Омаров А. «Руководитель, размышление о стиле управления». - М. Политиздат, 1987
• 7. «Управление персоналом», 1998, №3
• 8. Хайнтце Й. Метцнер Й. «Теория управления кадрами в рыночной экономике»/Пер. с нем. Г.А. Рахманина, - М. Международные отношения, 1998

реферат по дисциплине Менеджмент и трудовые отношения на тему: Стили руководства; понятие и виды, классификация и структура, 2014-2015, 2016 год.