Описание

Управление персоналом АКБ Абсолют Банк

Проведенный анализ показал, что в за рассматриваемый период (2011 г.) по сравнению с предыдущим периодом - плановым (2010 г.) наблюдается увеличение текучести кадрового состава филиала «Абсолют Банк». Среднесписочное количество персонала в целом снизилось на 10,87%, за счет снижения численности отделов депозитарного обслуживания, операционного управления и бухгалтерии соответственно на 50, 10 и 16,67%.

В то же время данные показатели не отражают динамику движения кадров в течение всего периода, а только конечные показатели, т.е. в течение года может уволено и принято несколько человек. Поэтому для более полного анализа необходимо рассчитать следующие коэффициенты.

1) Коэффициент выбытия кадров Квк определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период Рув к средней численности работников Р за тот же период:

Квк = Рув / Р * 100 %

2) Коэффициент приема кадров Кпк определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период Рпк и среднесписочной численностью Р:

Кпк = Рпк / Р * 100 %

3) Коэффициент стабильности кадров Кск рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях:

Кск = (1 - (Рув + Рп) / Р) * 100 %,

где: Рув - численность работников уволившихся за отчетный период;

Р - среднесписочная численность работников за отчетный период;

Рп - численность вновь принятых за отчетный период работников.

Данный коэффициент говорит о достаточно высоком уровне организации управления предприятия. В идеале коэффициент стабильности кадров должен быть приближен к 90-95 %.

Для выявления проблем в сфере стимулирования банковских служащих филиала «Абсолют Банк» была использована такая форма опроса как анкетирование, т.е. самый распространенный из социологических методов и позволяющий получить данные, максимально приближенные к реальным мнениям респондентов за счет анонимности анкеты, а также выявить значимость отдельных факторов для респондентов. Задача построения выборки возникает каждый раз, когда необходимо собрать информацию об однородных группах людей. Выборку используют в «жестких» методах опроса, т.е. при анкетировании или формализованном интервью. Выборка - это подмножество генеральной совокупности, позволяющее делать более или менее точные выводы относительно качеств, мнений, особенностей совокупности в целом. Выборку используют, прежде всего, в целях экономии сил и средств исследователей, т.к. сплошной опрос требует значительных финансовых и трудовых затрат, которые могут пропасть впустую, в случае, если в разработке методики были допущены некоторые огрехи. Другой причиной использования выборки является то, что выборочная процедура представляет собой удобную форму индуктивного вывода.

Согласно проведённому опросу:

1. Определение удовлетворенностью трудом и заработной платой. Удовлетворены заработной платой 27,5 % работников отдела сейфинга и 23 % из числа работников отдела операционного обслуживания.

2. Среди работников кредитного отдела только 17 % полагают, что заработная плата соответствует затраченному труду, а 86 % считают, что данный объем труда достоин увеличения заработной платы.

3. Только 13,6 % работников отдела депозитарного обслуживания удовлетворенны заработной платой и считают, что она соответствует их трудозатратам, 89,4% респондентов полагают справедливым ее увеличение при тех же трудозатратах. Работники из отдела IT выражают удовлетворенность частотой дополнительных материальных поощрений к заработной плате, но 69 % респондентов не удовлетворены размером премий.

4. Что касается распределения премий среди работников филиала «Абсолют Банк», то справедливым его считают всего 36 % сотрудников.

В целом проведенный анализ показал, что труд работников филиала «Абсолют Банк» существенно недооценен. В реальности в банке оплата труда в целом находится на уровне среднего показателя зарплатного мониторинга банков г. Москвы, но формула расчета заработной платы нуждается в корректировке.

2. Для выявления предпочитаемого вида стимулирования была использована анкета, содержащую 22 утверждения, которые респондент сравнивает между собой с точки зрения важности для его работы. В результате выявляются наиболее предпочитаемые для респондента виды стимулирования.

Оценка видов материального стимулирования труда

Вид материального стимулирования

Сравнительный анализ полученных результатов показал, что наибольший вес среди видов нематериального стимулирования персонала филиала «Абсолют Банк» имеет знание целей и задач своей деятельности (4,66 баллов по пятибалльной шкале) и предоставление достаточной информации для работы (4,31), а затем уже следуют самостоятельное принятие решений, получение профессионального опыта и т.д.

Кроме перечисленных особенностей, имеется еще достаточно определенная специфика профессиональной деятельности банковских служащих филиала «Абсолют Банк» - довольно жесткими являются общие профессиональные требования к работникам банковской сферы.

Во-первых, это обязательное условие высокого профессионализма, достигаемого в процессе образования (пять лет) и практической деятельности (не менее трех лет) с последующим регулярным повышением квалификации. Следовательно, банковский служащий затрачивает больше времени на получение образования и опыта, чем другие специалисты. В связи с этим, ценность банковского состава является высокой по причине временных и финансовых сложностей его обновления или замены.

Во-вторых, обязательным является наличие в банке положительного социально-психологического климата и регуляции взаимодействия между служащими посредством четких морально-этических норм. Из-за закрытости банковской сферы и обязательности неразглашения банковской тайны текучесть кадров здесь особенно нежелательна. По существу, уход служащего любого ранга, обладающего конфиденциальной информацией, может грозить АКБ «Абсолют Банк» серьезными финансовыми проблемами. Особая атмосфера филиалов банка, положительный социально-психологический климат может удержать и стабилизировать недовольного работника и, следовательно, предотвратить «утечку» секретной информации.

В-третьих, необходимо, чтобы в филиалах АКБ «Абсолют Банк» стабильно поддерживалась система четкой иерархии. Поэтому возникающие социально-психологические противоречия во взаимодействиях руководства и исполнителей могут быть смягчены специальными мероприятиями, направленными на снижение напряженности в коллективе. Это не только понизит уровень конфликтности в банке, но и предотвратит «бунт исполнителей». Руководству филиала «Абсолют Банк» вообще значительно дешевле обойдется затрата средств на материальное и моральное стимулирование своих работников, нежели на их увольнение, рекрутирование новых квалифицированных кадров, их обучение и повышение квалификации.

В-четвертых, банковская сфера предъявляет высокие требования к точности работы специалистов. При этом наличие благоприятной социально-психологической атмосферы в коллективе филиала «Абсолют Банк» снижает вероятность ошибок, «стоимость» которых нередко измеряется числом со множеством нулей. Наоборот, в коллективе, в котором присутствует напряженная и нервозная обстановка, риск возникновения таких ошибок, а, следовательно, и финансовых убытков значительно возрастает.

И наконец, в-пятых, предъявляются высокие требования к надежности банковских сотрудников. При отсутствии в современных условиях четкой правовой регламентации банковской деятельности экономически более выгодным является формирование штата постоянных сотрудников, преданность которых проверена годами совместной работы, нежели вынужденная смена кадрового состава АКБ «Абсолют Банк» и его филиалов.

Характерной проблемой филиала «Абсолют Банк» является серьезная нехватка лиц, имеющих базовое финансовое образование и практический опыт работы в банках. Поэтому необходимы активные шаги по оптимизации уровня комплектования банка работниками с соответствующими навыками и знаниями и обеспечению при этом по каждой специальности необходимого набора таких знаний с целью оптимальной загрузки каждого сотрудника и устранения ненужных сотрудников. Особо нужно отметить, что в филиале «Абсолют Банк» отсутствуют специально разработанные программы обучения персонала, поэтому в банке не установлена связь между результатами производственной деятельности каждого работника и предоставлением ему возможности для обучения. Новичков обучают в процессе работы всем коллективом филиала «Абсолют Банк». Поскольку процесс обучения поставлен на поток, сотрудники не могут учитывать адаптационные способности каждого нового работника. Соответственно, новые сотрудники плохо осваивались в банке и увольнялись во время или сразу после испытательного срока. Все это приводило к серьезным временным и финансовым затратам, связанным с новым подбором и обучением персонала. Поэтому в филиале «Абсолют Банк» просто необходимо звено, которое бы не только обучало новичков, но и способствовало их скорейшей социально-психологической и профессиональной адаптации.

2.4 Анализ организации системы обучения сотрудников АКБ «Абсолют Банк»

Систематический анализ потребности в обучении различных категорий персонала необходим для определения того, какие формы и методы обучения будут в наибольшей степени отвечать интересам филиала и АКБ «Абсолют Банк» в целом. Он определяет целевую группу и тематику обучения. Этот анализ должен вытекать из стратегических задач, стоящих перед отделами банка. Если же такая работа не проводится, то выбор программ для обучения различных категорий персонала производится достаточно хаотично и неорганизованно.

Программу обучения и повышения квалификации банковских служащих должна составлять служба управления персоналом банка АКБ «Абсолют Банк». Как показал анализ организационной структуры, в настоящее время в банке присутствует только отдел кадров, выполняющий учетно-отчетную функцию по ведению личных дел сотрудников АКБ «Абсолют Банк». Поэтому первоначально целесообразно рассмотрение руководством банка хотя бы введение должности менеджера по персоналу.

В настоящее время руководство банка АКБ «Абсолют Банк» стремится привлекать на работу молодых людей, как правило, практически без опыта работы. Чтобы облегчить процесс ввода новых сотрудников в должность, руководитель отдела давал общую информацию о филиале СПб «Абсолют Банк», знакомил с нормами и правилами поведения и далее переходил к должностным обязанностям, рассказывал о специфике работы, закреплял знания, умения и навыки, необходимые для выполнения работы. Однако такой подготовки для полноценного включения сотрудников в работу было явно недостаточно: вводное обучение занимало 2-3 дня, причем за эти дни новички получали достаточно большой объем информации.

Особое внимание, на наш взгляд, необходимо уделять системе наставничества. Новые сотрудники, особенно не работавшие ранее в банках, сразу по приходе на работу испытывают естественные трудности вхождения в новый коллектив, привыкания к новым условиям деятельности. Анализ показал, что «невписывание» в новые режимы является зачастую главной причиной (особенно по отдельным подразделениям) при увольнениях молодых банковских служащих.

Поэтому целесообразно ввести в практику банка правило закрепления за отдельными новичками опытных наставников из числа «ветеранов банка» (сами «ветераны» должны иметь стаж два-три года работы).

Первоначально необходимо разработать Положение, регламентирующее эту процедуру внедрения данной системы: критерии отбора наставника, его обязанности и мотивацию.

Знакомство с банком АКБ «Абсолют Банк», и, в некоторой степени, психологическая адаптация для каждого нового сотрудника должна начинаться с общения с менеджером по персоналу, который должен познакомить новичков с историей АКБ «Абсолют Банк» и развития его филиалов, кадровой политикой банка, условиями труда, правилами внутреннего трудового распорядка, оформить кадровые документы.

Менеджер по персоналу должен обратить внимание нового работника на требования к внешнему виду, каждому новому сотруднику выдается буклет, в котором содержится информация о банке АКБ «Абсолют Банк», его организационной структуре и список внутренних телефонов. Также даются сведения по субординарности в филиале СПб «Абсолют Банк»: кто и какие вопросы уполномочен решать.

Испытательный срок устанавливается в течение трех месяцев - этого достаточно для того, чтобы человек сумел раскрыться и сумел быть понятым. В случаях особых профессиональных достижений возможно сокращение испытательного срока.

Отдел службы управления персоналом отвечает за представление нового сотрудника в отделе, а руководитель отдела отвечает за дальнейшую работу с новичком.

При индивидуальном введении в должность, непосредственный руководитель:

поздравляет нового сотрудника с началом работы;

представляет его коллективу;

знакомит с подразделением и обстановкой в нем;

подробно излагает требования, в том числе, и неофициальные;

сообщает о трудностях, которые могут встретиться, и наиболее распространенных ошибках в работе;

рассказывает о будущих коллегах, особенно тех, у кого трудный характер, и тех, на которых всегда можно положиться.

После ознакомительной беседы, для передачи знаний и опыта, руководитель предлагает новому сотруднику начать работу под руководством наставника из своего отдела. Наставник осуществляет инструктаж, контроль за деятельностью новичка, выявляет сильные и слабые стороны его подготовки, определяет реальную потребность в дополнительном обучении, оказывает всестороннюю помощь в адаптации, проводит вводный инструктаж по технике безопасности.

Эффективная система наставничества должна состоять из следующих компонентов:

определение основных характеристик наставников;

назначение наставника и описание его обязанностей;

методы отслеживания этапов реализации программы;

методы оценки наставников и учеников;

методы оценки конечных результатов и их влияния на результативность деятельности компании в целом;

мотивация и поощрения

Рассмотрим основные пункты более детально.

Базовая программа системы наставничества. Как и в любой сфере деятельности, при внедрении системы наставничества нужен четкий и конкретный план, чтобы максимально увеличить шансы на успех. По нашему мнению, особенно важно планирование в области человеческих ресурсов. Достаточно интересно, что именно в этой области мы составляем планы в последнюю очередь. Может быть, это происходит в силу того, что это трудное задание, поскольку динамика работ с человеческими ресурсами намного разнообразнее, чем динамика работы с материальными ресурсами.

В ходе выполнения данного исследования разработана базовая программа построения системы наставничества в филиале «Абсолют Банк».

1.Определение основных характеристик наставников. Работа наставника очень ответственна. Те сотрудники, которые претендуют на эту должность, должны досконально знать обязанности тех работников, которых они будут обучать, а также быть одновременно доброжелательными и требовательными.

При выборе кандидатов на должность наставника необходимо учитывать, какую должность занимает сотрудник, как долго он работает в филиале «Абсолют Банк» и насколько лоялен по отношению к ней. Но не все даже самые грамотные и квалифицированные работники смогут быть учителями. Поэтому необходимо тщательно продумать их характеристики.

В рамках данной дипломной работы разработан примерный профессионально-психологический портрет наставника:

способен взять на себя лидерство;

проявляет терпение и готовность работать с другими людьми;

готов принять на себя ответственность наставника;

готов помочь ученику в установке целей работы;

имеет богатый опыт в своей работе;

понимает, что в процессе обучения могут быть необходимы изменения, то есть не рассматривает первоначальный план как догму;

обладает чувством такта и дипломатичен при работе с другими людьми, которые могут быть из других возрастных и культурных групп;

помогает ученику обрести уверенность в себе;

организует ясное, открытое двустороннее общение;

понимает разницу в стилях обучения, личных качествах учеников;

оказывает поддержку или конструктивную критику при необходимости и помогает совершенствоваться в течение программы;

лоялен по отношению к работодателю;

помогает развивать навыки решения проблем;

понимает всю важность и ответственность роли, которую он играет, и получает удовлетворение от этой работы;

дает ученику информацию о работодателе, которая поможет ему адаптироваться в данной компании и в этой отрасли вообще;

учит собственным примером.

Понятно, что человека, обладающими всеми этими качествами найти практически невозможно. Однако, если кандидат в наставники отвечает хотя бы двум третьим из вышеперечисленного - уже хорошо.

2.Тренинг наставников. Наставничество, как правило, не ограничивается простой передачей знаний и умений. Наставник оказывает подопечному не только профессиональную, но и существенную моральную поддержку. И это очень важно. Поэтому высокий EQ наставника непременно входит в базовый набор его компетенций, что требует специального обучения.

Кандидаты дополнительно должны пройти специальное обучение в службе управления персоналом по программе «Наставничество», которая включает в себя изучение положения о наставничестве, программы адаптации и даже основ педагогики.

Наставников также необходимо детально ознакомить с описанием предстоящей работы. Им необходимо знать, чему они будут учить, как должны учить и как оценивать прогресс учеников, как отчитываться перед руководством о выполнении программы.

Тренинговая программа по подготовке наставников должна включать в себя следующие моменты:

объясняются цели программы;

определяются роли наставников и учеников, вовлеченных в программу;

дается понимание отобранных знаний и навыков, которым надо научить;

дается понимание этапов, необходимых для того, чтобы учить эффективно.

В ходе реализации тренинговой программы необходимо четко определить основные принципы работы наставника. В зависимости от ситуации наставник в филиале «Абсолют Банк» может пользоваться разными методами.

3.Менторинг. Когда есть готовое типовое решение, лучше не тратить время на изобретение велосипеда, а просто передать эти знания подопечному. Такая техника в наставничестве называется менторинг.

Самый простой алгоритм действий ментора, выработанный веками и очень надежный, таков:

сделать вместе с наставляемым;

дать наставляемому возможность сделать самому под присмотром наставника;

предложить наставляемому сделать самостоятельно и затем рассказать, что он сделал.

Практика показала, что знания и умения, вырабатываемые таким путем, оказываются наиболее крепкими. Однако этим компетенции наставника далеко не ограничиваются.

4.Коучинг. Когда нет готового ответа, когда эффективность решения задачи зависит не от того что, а как будет сделано, когда необходима высокая внутренняя мотивация, необходимо использовать другой метод - коучинг. Наставник, выступающий в роли коуча (тренера), должен не показать, что и как делать, а выслушать, понять суть проблемы и организовать с подопечным рабочий диалог по специальной технологии.

Если задача наставника - научить подшефного принимать решения, то он должен создавать и провоцировать соответствующие ситуации. Иными словами, применять метод развивающего задания. Развивающие задания должны строиться по принципу коучинга «от простого - к сложному».

Главное качество хорошего коучинга - умение пользоваться таким важным инструментом, как обратная связь, то есть информирование подопечного о том, как он продвигается в обучении. Она должна быть своевременной и конструктивной.

Необходимо избегать излишней эмоциональности и придерживаться правила «хвали при всех, ругай наедине». При этом у подчиненного должна быть возможность высказаться - вдруг ситуация совсем не такая, какой видится со стороны.

Некоторые наставники считают, что их функция - только указывать на недостатки, отмечать хорошее они не считают нужным. Это серьезная ошибка, так как у подчиненного возникает ощущение собственной неуспешности, и он не может понять, что все-таки не смог сделать правильно. Поэтому в общем виде формула обратной связи должна выглядеть так: отметить хорошее, указать на ошибки и сформулировать ожидания на будущее.

5.Самообучение. Когда подопечному не хватает элементарных знаний, которые можно найти в книгах, наставник использует метод самообучения. Однако процесс самообучения работника нужно контролировать, иначе он не будет эффективным. Здесь тоже приходит на помощь компетенция коуча.

6.Контроль за результатами - оценка конечного результата, регулирование и повторение. Необходимо, чтобы ученик постоянно демонстрировал, насколько он овладел определенными знаниями и навыками, что позволяет отследить эффективность работы с ним. Для того чтобы перманентно контролировать ход процесса обучения, нам понадобится такая фигура, как координатор программы наставничества. Этот человек может быть сотрудником службы управления персоналом.

Координатор наставничества должен удостовериться, что программа действует правильно, что наставник и ученик общаются эффективно, что у них есть все необходимые инструменты и оборудование для выполнения работ.

На протяжении всего испытательного срока менеджер по персоналу осуществляет контроль за адаптацией нового сотрудника. С ним проводятся неформальные беседы, в ходе которых становится ясным, насколько он удовлетворен работой, какой ценой она ему дается, как принимает его коллектив, существуют ли трудности во взаимопонимании с руководителем, создалось ли ощущение психологического комфорта.

С целью получения информации о том, насколько успешно овладевает сотрудник системой профессиональных знаний и навыков, как он выполняет требования трудовой дисциплины, сохраняет ли интерес к работе, менеджер по персоналу также проводит беседы с наставником данного сотрудника.

Было бы неплохо, если бы координатор, наставник и ученик собирались каждую неделю, чтобы выяснить, что сделано, и установить цели на следующую пару недель.

В результате постоянных и систематических контактов менеджера по персоналу с новым сотрудником и его наставником делаются выводы об успешности процесса адаптации:

связывает ли новый сотрудник свое будущее с банком АКБ «Абсолют Банк»;

удалось ли установить дружеские связи с некоторыми, а, может быть, и со всеми членами коллектива;

стала ли работа для сотрудника привычной - не вызывает чувства постоянного напряжения, неуверенности;

соответствует ли новый сотрудник требованиям банка АКБ «Абсолют Банк».

Помимо периодических бесед с новым сотрудником, вывод о прохождении испытательного срока осуществляется менеджером по персоналу и руководителем отдела на основании оценки, данной непосредственным наставником и коллегами по работе (в рамках своего отдела), в виде отзыва, который предоставляется не позднее, чем за семь дней до окончания испытательного срока. На наш взгляд, подобное мероприятие очень полезно, так как дает возможность каждому сотруднику отдела быть услышанным и почувствовать свою значимость.

Конечная цель наставнической программы заключается в «создании» эффективного сотрудника именно для банка АКБ «Абсолют Банк». По окончании испытательного срока, необходимо организовать совместную встречу наставника, ученика и координатора (менеджера по персоналу), чтобы окончательно проанализировать программу и проверить, сколько потребовалось времени для того, чтобы добиться полной компетентности данного сотрудника в данной конкретной области.

Необходимо отметить, что эффективное наставничество представляет собой циклический процесс: каждый сотрудник, проработавший в организации определенное время и добившийся конкретных результатов, обязательно становится наставником. Данная форма организации наставничества позволяет создавать корпоративную культуру, ориентированную на эффективное решение задач, обладающую высокой адаптивностью, успешно проводить организационные изменения и формирует обучающуюся организацию.

7.Мотивация и поощрения. Как и любая дополнительная нагрузка, наставничество должно поощряться. Компенсация трудовых затрат наставника в банке АКБ «Абсолют Банк» может производиться из средств бюджета службы управления персоналом в форме доплаты к основной заработной плате.

Если новый сотрудник успешно проходит испытательный срок, наставник получает надбавку в размере пяти процентов своей заработной платы. Прежде чем наставник получит материальное вознаграждение, руководитель подразделения и сотрудники службы управления персоналом должны проконтролировать выполнение наставником своих обязанностей, оценить, как проведено обучение, чьи подопечные успешно прошли испытательный срок. Кроме материального поощрения для специалиста, выбранного на роль наставника, признание его заслуг - важнейшая часть мотивации. Это повышает самооценку человека и его авторитет среди коллег. Наставников банка АКБ «Абсолют Банк» нужно поощрять почетными грамотами или присваиваем звание «Лучший наставник».

2.5 Анализ систем обучения сотрудников, используемых АКБ «Абсолют Банк»

Серьезным фактором успешного развития кадровой работы банка является создание банковского обучающего центра на базе АКБ «Абсолют Банк». Без серьезных изменений в области подготовки и переподготовки персонала трудно ожидать качественных изменений в работе филиалов банка. Спектр услуг банковского учебного центра должен включать в себя:

Учет и реализация форм повышения квалификации каждого сотрудника, включая курсы, семинары, стажировки, в том числе по компьютерной подготовке. С каждым обучающимся заключается соответствующий контракт, и в случае его нарушения включаются штрафные санкции.

Определение (совместно с руководителями отделов филиала «Абсолют Банк») необходимого объема требуемых знаний и форм текущего обучения сотрудников.

Регулярная оценка профессиональных качеств работника, уровня его квалификации, соответствия имеющихся знаний и навыков должностной инструкции.

Инструктаж по вновь вводимым банковским технологиям.

Информационное обеспечение сотрудников.

Можно рекомендовать следующий порядок обучения сотрудников филиала «Абсолют Банк»:

вновь принимаемые сотрудники в период испытательного срока проходят 8 - 16-часовой вводный курс по изучению соответствующих нормативных документов, структуры банка, основных направлений и принципов работы;

принимаемые вновь или назначаемые на новую должность руководители, а также перемещаемые в должности специалисты проходят после назначения с отрывом от работы соответствующий 24 - 32-часовой курс обучения;

руководители отделов филиала «Абсолют Банк» должны проходить обучение по одной из программ, определяемых руководством АКБ «Абсолют Банк» (на курсах, семинарах, в учебном центре, в Институте повышения квалификации);

работники массовых профессий (операционисты, кассиры) ежегодно должны обучаться на курсах повышения квалификации в учебном центре;

все работники филиала банка обязаны проходить инструктаж по мере выхода новых нормативных и распорядительных документов, относящихся к их деятельности.

В рамках предлагаемых мероприятий по обучению и повышению квалификации работников АКБ «Абсолют Банк» более подробно рассмотрен новый способ реализации банковских услуг - так называемые прямые продажи. Прямые продажи являются достаточно простым и эффективным решением для привлечения новых клиентов и развития отношений с уже существующими.

Прямые продажи отличаются от всех прочих тем, что продавец не ждет, пока клиент придет в магазин - он идет к нему сам. В настоящее время АКБ «Абсолют Банк» использует в работе два основных инструмента прямых продаж - телемаркетинг и агентскую сеть, на основе которых развивается сразу несколько направлений продаж: корпоративные продажи, телефонные продажи и точки продаж в торговых центрах.

Над прямыми продажами для корпоративных клиентов ведется совместная работа с Управлением по развитию корпоративных продаж. Сначала отдел договаривается с финансовыми и генеральными директорами компаний о возможности кредитования их сотрудников, проводят рассылку, объясняющую все преимущества кредитования в АКБ «Абсолют Банк» на льготных условиях.

Если клиент заинтересовался и обратился по указанным телефонам, телефонный агент продает ему продукт - например, кредит или кредитную карту - и передает этот контакт диспетчеру. После этого к будущему клиенту выезжает агент, который заполняет вместе с ним заявление и собирает весь пакет необходимых документов.

Также размещаются временные точки присутствия агентов прямо на территории офисов компаний, проводятся презентации для сотрудников, обзваниваются клиенты. Самое главное - клиенту не нужно никуда ехать. Все происходит в подходящее для него время дома или на работе, что для многих очень удобно.

Второй канал прямых продаж - телефонные продажи «уличным клиентам». Служба телемаркетинга обзванивает потенциальных клиентов и принимает звонки от тех, кого привлекла и заинтересовала реклама. Здесь механизм точно такой же: после получения звонка диспетчер распределяет потенциальных клиентов по агентам, и те едут собирать заявления.

В филиале «Абсолют Банк» специальный администратор принимает все заявки, проверяет их на правильность заполнения, готовит к оформлению и сдает на кредитный конвейер.

Третий канал прямых продаж - точки в торговых центрах. Банк АКБ «Абсолют Банк» берет в аренду 4-6 квадратных метров, ставит свою стойку в место высокой проходимости в торговом центре (например, на входе или возле эскалатора) и предлагает населению свои продукты - тарифные планы и кредитные карты. Торговый центр - место, где люди изначально «заряжены» на покупку.

Преимущества прямых продаж очевидны. Это правильно масштабируемый, очень гибкий канал, который приносит достаточно большие доходы при том, что расходы на него относительно невелики. Агенты и специалисты телефонных продаж работают вне штата. Банк АКБ «Абсолют Банк» может варьировать их количество в зависимости от своих потребностей.

Проблема заключается в том, что реализовывать прямые продажи должны специально обученные работники. Поскольку направление прямых продаж в России - явление совсем новое, то и квалифицированных специалистов рынке очень мало. Кроме того, консультант должен обладать не только техникой продаж, но и хорошо знать банковские продукты.

Поэтому банк АКБ «Абсолют Банк» должен самостоятельно обучать агентов прямых продаж, подбором которых в настоящее время занимается кадровое агентство (поскольку, как уже упоминалось, в банке отсутствует служба управления персоналом).

Особенности обучения консультантов, или, как их называют - агентов, заключаются в следующем. Обучение проходит несколько этапов, которые включают в себя различные методы обучения персонала:

1. Знакомство с банком. На этом этапе будущие агенты знакомятся с рабочим местом, условиями труда, мотивационной системой и т.п. Этот этап является своеобразной презентацией банка АКБ «Абсолют Банк».

Для проведения данного этапа набираются группы от 20 до 30 человек. Заинтересованные претенденты делятся на группы 3-6 человек и отправляются на непосредственные точки продаж - в торговые центры. Там проводится «полевой» тренинг - агент прямых продаж показывает и рассказывает о своей работе, а претенденты имеют возможность задать вопросы, которые они, возможно, постеснялись задать будущему начальнику.

2. Теоретическое обучение. Поскольку прямые продажи требуют от человека особых качеств и навыков (не каждый готов подойти к незнакомому человеку и предложить ему приобрести товар), то к этому этапу из группы остается от 6 до 10 человек.

Обучение проходит в два дня. За это время они изучают банковские продукты, а также технику продаж. Во время занятий соискатели выполняют различные задания, в которых они демонстрируют свои способности.

3. Те, кто успешно прошел обучение, отправляются на двухдневную стажировку на точки прямых продаж. Обычно до этого этапа «доживает» не более 3-4 человек. Им выставляется план продаж на эти дни, который они должны выполнить, чтобы их приняли на должность агента прямых продаж.

Основная проблема заключается в том, что в отделе прямых продаж наблюдается высокая текучка кадров, а уровень продаж с каждым месяцем снижается, что является явным индикатором того, что система обучения имеет определенные недостатки, которые необходимо устранить.

Во-первых, каждый новый агент должен работать в паре с опытным сотрудником, который помогает новичку делать первые продажи. В ходе этого этапа первый получает новые навыки, а второй имеет возможности закрепить уже имеющееся мастерство. Разработка системы наставничества подробно описана в предыдущем разделе.

Во-вторых, необходимо увеличить срок обучения хотя бы до десяти дней, поскольку практика показала, что слишком большой объем информации для людей, не имеющих представления о специфике работы в банке, за два дня не усваивается. В учебном центре необходимо ввести более углубленные лекции по технике продаж, работе с возражениями и завершению продаж.

Поскольку первоначальный уровень знаний у новичков отличается (некоторые являются студентами экономических вузов, а некоторые вообще не имеют специального базового образования), то по результатам тестирования группы нужно дифференцировать. Знания в области банковских продуктов необходимо давать на дополнительных тренингах.

Также рекомендуется создание в учебном центре сектора оценки профессионального уровня и деловой квалификации работников филиалов АКБ «Абсолют Банк». Главной задачей является систематическая проверка профессионального уровня сотрудников и соответствия их должностной инструкции.

Отметим еще один важный аспект работы центра - определение основных требований по обязательному знанию инструктивных документов специалистами основных массовых профессий (кассир, операционист, бухгалтер) и тестирование уровня знаний на рабочих местах.

Учебный центр АКБ «Абсолют Банк» может стать еще и центром обучения клиентов банка, в том числе их умению работать с банковскими продуктами, находить оптимальные финансовые и организационно-управленческие решения. В этом плане обучающий центр имеет большие возможности.

Много вопросов возникает с проблемой преподавателей учебного центра - ключевого звена качественных изменений в профессиональной годности специалистов. Западные учебные центры используют прекрасный вариант ротации специалистов ведущих подразделений для их временного перевода на преподавательскую работу в обучающие подразделения. В этом случае за специалистом, переведенным из подразделения в учебный центр, сохраняется рабочее место. Обычно он возвращается назад через год-полтора, ничего не теряя в условиях оплаты. В наших условиях, во-первых, никто не хочет отпускать в учебный центр сильных специалистов, а, во-вторых, никто не гарантирует сохранность их рабочего места и зарплаты. Главное, специалисты боятся профессионально отстать от бурно текущих банковских процессов и технологий.

Вот некоторые полезные, на наш взгляд, рекомендации для организации работы преподавателей учебного центра АКБ «Абсолют Банк»:

При организации обучения необходим жесткий принцип материальной ответственности преподавателя (плохо научил - переобучи за свой счет) - слушателя (обучение - дорогостоящий процесс, решил раньше установленного срока уйти на другую работу - компенсируй затраты банка на обучение).

Лучший вариант обучения - на рабочем месте, через знание того, что плохо дается сотруднику на его рабочем месте, в его рабочей технологии. В этом случае от преподавателей требуется умение оперативной диагностики знаний, навыков, профессиональной подготовки сотрудников. В АКБ «Абсолют Банк» нужно иметь таких специалистов - преподавателей, обучающих сотрудников на рабочих местах, и способных оценить тот необходимый для успешной работы уровень знаний.

Эффективность работы преподавателя зависит от авторитетности его знаний и навыков. Не рационально экономить деньги на оплате труда преподавателя - убытки от безграмотного специалиста будут еще больше.

Таким образом, учебный центр банка позволяет проводить обучение и тренинг в стационарных условиях, где для этого имеются необходимые учебные технологии и оборудование. При этом акцент должен ставиться на диагностике применительно к реальной рабочей ситуации.

Проблему переподготовки работников филиала «Абсолют Банк» можно решить посредством дистанционного образования. Создание системы дистанционного образования в области банковского дела обусловлено рядом объективных обстоятельств. Продолжается реформирование банковской системы, которая создает предпосылки роста потребности в специалистах, обладающих определенными знаниями и навыками в области банковской деятельности.

Действующая в стране образовательная среда в области банковского дела, построенная на государственной системе высшего образования, не в полной мере отвечает потребностям рынка в области банковских образовательных услуг, как по срокам подготовки специалистов, так и по качеству их подготовки. Наличие в банковской сфере новейших информационных средств создает предпосылки внедрения в банковский образовательный процесс новейших высокоэффективных учебных технологий.

Концептуально система дистанционного образования в области банковского дела представляет собой специализированную информационно-образовательную среду, обеспечивающую подготовку, переподготовку и повышение квалификации банковских работников, находящихся на любом расстоянии от образовательных учреждений. Система дистанционного образования строится на следующих принципах:

непрерывности получения образовательных услуг от среднего специального и высшего образования до непрерывного повышения квалификации в течение всей профессиональной деятельности;

модульности построения учебного процесса, обеспечивающей гибкое построение учебного цикла для любой категории обучаемых на основе единой учебно-методической базы;

максимального использования современных учебно-информационных технологий для повышения эффективности учебного процесса.

Слушатели системы дистанционного образования в области банковского дела могут быть классифицированы по следующим категориям:

Лица, окончившие среднюю школу или среднее специальное учебное заведение и желающие получить диплом о высшем образовании в области банковской деятельности.

Лица, работающие в банке, имеющие высшее образование по другой специальности и желающие получить диплом (сертификат) о переподготовке по специальности «Банковское дело» с соответствующей специализацией в соответствии с профессиональной ориентацией по роду своей деятельности.

Специалисты, которые должны пройти переподготовку по определенному направлению банковской деятельности в соответствии с реально существующей горизонтальной ротацией специалистов внутри банка.

Специалисты, которым необходимо повысить свою квалификацию для подтверждения соответствия занимаемой должности.

Руководители подразделений банков и лица из числа резерва на замещение руководящих должностей, которым необходимо пройти переподготовку в области банковского менеджмента.

Руководители банков, которые систематически должны повышать квалификацию по различным направлениям деятельности банков с учетом динамичных процессов реформирования банковской системы.

Система дистанционного образования банковских работников включает три цикла обучения:

общеобразовательный - обеспечивает уровень маний, необходимый для освоения теоретических основ банковской деятельности;

базовый - включает необходимую совокупность знаний, которыми должен обладать банковский служащий вне зависимости от эанимаемой должности и профессионального направления деятельности;

профессионально-ориентированный - обеспечивает получение углубленных знаний и практических навыков в области профессионально ориентированной деятельности и занимаемой должности.

Цикл состоит из учебных курсов по раз личным направлениям знаний.

Все учебные курсы, приведенные на схеме, интегрированы по времени в блоки (семестры, месяцы). Учебный курс включает учебно-тематические модули, каждый из которых обеспечивается необходимым объемом учебно-методических материалов.

Учебный процесс в системе дистанционного образования для различных категорий слушателей (студентов) осуществляется в соответствии учебными программами, которые строят путем агрегирования учебных курсов различных образовательных курсов в единую программу. Модульное наполнение учебных курсов по различным программам определяется требованиями к уровню знаний, навыков и умений для различных категорий слушателей.

В рамках деятельности учебного центра на базе АКБ «Абсолют Банк» целесообразно формирование банковской службы психологической поддержки сотрудников. В настоящее время можно говорить о трех основных формах организации психологической поддержки в банковской сфере: обучении банковского персонала основам психологии, проведении экспертной оценки и организации сотрудничества банковских служащих и психологов.

Обучение банковского персонала основам психологии управления реализуется в процессе чтения лекций и проведения тематических семинаров, деловых игр и психотренингов. В предметно-профессиональный курс для банковских служащих АКБ «Абсолют Банк» необходимо включить определенное количество учебных часов, отводимых на практическую психологию.

Экспертная оценка проводится как индивидуально, так и в групповом порядке. Руководство АКБ «Абсолют Банк» может пригласить группу психологов с целью получения экспертной оценки социально-психологических проблем в филиалах банка (конфликтов, противоречий в коммуникациях, организации банковской рекламы, создания особой корпоративной культуры в банке и др.). При этом экспертная оценка может предоставляться индивидуально управляющему банка или коллективу того или иного отдела в банке.

В рамках сотрудничества банковских служащих и психологов целесообразно приглашение в АКБ «Абсолют Банк» психологической группы, специализирующейся в области банковской психологии. Сотрудничество группы психологов, работающей в штате банка, с сотрудниками филиалов «Абсолют Банк» может быть более эффективным, чем у независимых психологов, работающих по контракту, поскольку многие скрытые проблемы отношений банковских служащих могут остаться невыявленными за тот срок работы, который отведен для работы по договору. Специалисты банковской службы психологической поддержки сотрудников филиалов «Абсолют Банк» будут в большей степени знакомы с внутренними, закрытыми от внешнего наблюдателя, проблемами конкретного банка. Они могут иметь доступ к конфиденциальной информации и влиять на руководство филиала в процессе принятия управленческих решений относительно банковской политики. Единственной проблемой может быть зависимость психологов от своего непосредственного руководителя, поэтому может возникнуть необходимость дипломатично «обходить углы», не затрагивая вопросы, относительно которых выстраиваются интересы различных, конкурирующих между собой, групп банковских руководителей филиалов «Абсолют Банк».

В отечественной психологической практике распространены определенные методы работы с банковским персоналом. Так, в банковской сфере успешно проходят лекции и семинары. Люди ориентированы, прежде всего, на информационные виды обучения, и с этим приходится считаться, несмотря на то что в практической психологии данные методы работы квалифицируются как малоэффективные. Содержание лекций и семинаров строится в учебно-нормативном режиме: фиксируется, как психологически грамотно организовывать деловое общение и взаимодействия (что делать), а затем описываются конкретные психотехнологии (как делать).

В банковской сфере также проводятся психотренинги и деловые игры, нацеленные на формирование у банковских служащих практических навыков делового общения и взаимодействий, а также на расширение имеющегося «регистра» коммуникативных возможностей. Индивидуальные и групповые консультации проводятся психологами с целью обеспечения работников банков информацией, необходимой для оптимизации принятия управленческих решений. Довольно успешно в банковской сфере применяется психодиагностика - тестовые пробы, опросники, проективные методики. Цели психодиагностики различны: профессиональный отбор поступающих, проведение аттестации персонала, поиск эффективного индивидуального стиля управления для конкретного руководителя и др.

В частности, при приеме на работу в «Абсолют Банк» кандидат в обязательном порядке должен быть направлен к психологу для прохождения тестирования и составления психологического портрета потенциального сотрудника. Обычно советы психолога полезны, чтобы полнее использовать достоинства человека и избежать его недостатков. Учитывая данные рекомендации, руководитель значительно повысит эффективность работы персонала своего филиала.

Программа социально-психологической поддержки банковских служащих направлена на достижение двух основных целей: организацию специализированной психологической поддержки конкретных групп банковских служащих и общепсихологических мероприятий, полезных для всего работающего кадрового состава «Абсолют Банк».

2.6 Анализ причин текучести кадров в АКБ «Абсолют Банк»

В настоящее время одними из серьезных проблем, стоящих перед банками в России, является значительный уровень текучести персонала, а также уровень квалификации банковских служащих. Текучесть персонала объясняется целым рядом причин, которые условно можно разделить на объективные (внешние) причины и субъективные (внутренние).

Говоря об объективных причинах, прежде всего, необходимо отметить, что последнее десятилетие характеризуется изменением отношения к труду - возрастает независимость работника, снижается его лояльность к банку, все больший акцент делается на достижение собственных целей.

Субъективных причин значительно больше. Они индивидуальны и значительно варьируются в различных должностных, профессиональных и возрастных группах.

Также необходимо учесть, что во вновь созданную в 90-х годах банковскую систему были привлечены специалисты, не имеющие специального банковского образования, что, в свою очередь, предопределило высокую потребность в переподготовке и повышении квалификации служащих банка.

Уровень текучести кадров Утк оценивается соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (Рув), и среднесписочного числа работников (Р).

Утк = Рув / Р* 100 %

Анализ динамики текучести кадров

За последние два года коэффициент стабильности кадров в филиале «Абсолют Банк» снизился на очень существенную величину - на 11 %, а коэффициент текучести кадров увеличился на 7,29 %, что является весьма негативным и тревожным фактором. Совершенно очевидно присутствует скрытая текучесть кадров в течение года, например в 2010 году было принято на работу 2 человека, а уволилось 3. В 2011 году уволилось 5 человек, из числа недавно пришедших в банк, но было принято 3 человека. При определенных допущениях уровень текучести 5 % означает, что через 20 лет персонал банка сменится полностью. С уходом одних сотрудников, в связи с текучестью кадров банковских служащих, возрастает нагрузка на оставшихся. Возникает опасность «цепной реакции», когда перераспределение должностных обязанностей становится причиной распада трудовых коллективов и остановки целых участков работы. Возрастает нагрузка не только на сотрудников подразделения филиала «Абсолют Банк», где работал уволившийся сотрудник, но и на сотрудников подразделений, технологически связанных с первым.

Кадровый состав банковских служащих филиала «Абсолют Банк» неоднороден и содержит три группы работников. Различия между группами заключаются в уровне образования, способе поступления на службу, построении карьеры и месте, занимаемом в банковской иерархии.

Работа, которую точно примут

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2016, ООО «Олбест»
Все права защищены