Рейтинг: 4.6/5.0 (1891 проголосовавших)Категория: Руководства
Нефтесервисная компания «ТМС групп» начала внедрение концепции бережливого производства на своих предприятиях не так давно, но уже достигла на этом поприще больших успехов. Своими секретами с нами делится Яруллин Анвар Габдулмазитович, первый заместитель директора по производству – главный инженер «ТМС групп».
– В ноябре нынешнего года«Всероссийский бизнес-рейтинг» присудил «ТМС групп» 3 место за значительные успехи в экономической деятельности. Входе VI Российского форума «Развитие производственных систем» «ТМС групп» сталаобладателем Кубка лидеров производительности им. А.К. Гастева. В канун Нового года результаты компании в области качества были удостоены Диплома, вручаемого лично премьер-министром Ильдаром Халиковым. Прежде всего, позвольте вас искренне поздравить, пожелать новых побед и достижений и все-таки поинтересоваться, в чем ваш секрет?
– На сегодняшний день компания «ТМС групп» насчитывает в своем составе семь управляемых организаций и 4500 сотрудников, а предприятия компании размещены на различных производственных площадках Российской Федерации. Стандартными методами управления невозможно эффективно управлять таким крупным предприятием, уделяя равную долю внимания каждому подразделению и каждому работнику, и доносить цели компании до каждого из тысяч ее сотрудников. И чтобы сделать это возможным, мы избрали для себя четыре основных направления работы:
1. Вовлечение персонала в постоянное совершенствование с применением бережливого производства.
2. Реализация задач с использованием проектного принципа.
3. Переход на процессное управление.
4. Создание института руководителей процесса и руководителей контрактов.
Развитие данных методов управления и приверженность компании принципам непрерывного совершенствования позволяет нам добиваться решения поставленных задач.
– В борьбе за лидерство в области качества вы уже принимали участие в 2008 году, но победа тогда оказалась за другой компанией. В чем состояла ваша работа над ошибками? Какие изменения в области СМК у вас произошли?
– На современном рынке качеству продукции уделяется особое внимание, и мы не можем не учитывать это в своей работе. С целью координации деятельности предприятия, отладки взаимодействий между подразделениями, снижения затрат и длительности производственных циклов в качестве приоритетного направления развития в нашей компании было определено внедрение и совершенствование системы менеджмента качества (процессный подход). Описание всех процессов компании осуществляется в соответствии с проводимой политикой, основной целью которой является соответствие предоставляемой продукции и сервиса высоким требованиям потребителей.
Процессное управление получило развитие в нашей компании в 2010 году. С учетом стремительного развития «ТМС групп» было принято решение о приспособлении системы электронного документооборота к мониторингу и аудиту процессов, для чего был закуплен программный продукт на платформе DocsVision «СМК ДВ». Основные инструменты СМК ДВ, взятые на вооружение нашей компанией, – это автоматизация мониторинга и аудита. Была сформирована система непрерывного управления процессами, содержащая институты Внутренних потребителей продуктов процессов, Участников процессов во главе с Владельцем и группами Аудиторов.
Нами было принято решение о свободном описании процессов всеми сотрудниками компании по принципу «потребитель»: сотрудник компании, являющийся владельцем своих процессов, определяет продукты снабжающих его процессов и инициирует их описание и автоматизацию посредством СМК ДВ. Это положило начало широкомасштабному описанию и заведению процессов. Теперь возникающие проблемные вопросы решаются на совещаниях и комитетах путем заведения в СМК ДВ очередного процесса.
– Сколько процессов на сегодняшний день в системе DocsVision? Как Вы оцениваете проделанную работу?
– На сегодняшний день в системе DocsVision более 8500 процессов. Их развернутое описание и заведение позволило выделять из готовых описанных процессов ключевые, выстраивая «процессные пирамиды».
Благодаря проделанной нами работе взаимодействие процессов внутри организации происходит в соответствии с действующими стандартами предприятия и все возникающие в процессе проблемы решаются на основе описанных и установленных требований, что обеспечивает эффективный менеджмент процессов на всех их стадиях.
– Ключом к сокращению затрат в философии бережливого производства служит соблюдение логистического принципа «точно в срок». Насколько отлажено движение материальных потоков в «ТМС групп»? Как обеспечивается реализация концепции «точно в срок» в ситуации, когда логистическая инфраструктура России далека от идеальной?
– Специфика организации движения материальных потоков в компании «ТМС групп» заключается в большом разнообразии видов и типоразмеров поставляемых материалов (тысячи наименований), а также территориальной распределенности производственных баз компании по всему юго-востоку Татарстана. Широкий спектр оказываемых компанией услуг требует повышения оперативности удовлетворения потребностей клиентов при постоянно увеличивающихся объемах производства.
Наша стратегия управления материальными потоками основана на статистическом анализе и представляет собой онлайн-контроль уровня запасов и автоматическое формирование потребностей заказчика на основе гибких норм хранения, зависящих от спроса. Онлайн-контроль уровня запасов осуществляется при реализации материалов с применением штрих-кодирования и магнитных карт.
Стратегия обеспечения комплексного сервиса и постоянно расширяющийся объем предоставляемых компанией услуг приводят к постоянному появлению новых, не используемых ранее материалов, что требует оперативного реагирования на изменения. Для исключения рисков возникновения простоев производства из-за отсутствия необходимых материалов в компании практикуется комплексный подход.
– Могли бы привести пример?
– На ранних этапах возникновения потребности производства в материалах (определяемых через прогнозирование спроса и планирование производства) организуется предварительное согласование сроков поставок материала с заказчиком; применяется стандартная процедура проведения конкурса, предусматривающая наличие альтернативных поставщиков с заключением предварительных договоров. Работа ведется с постоянными, проверенными компаниями, поставляющими продукцию определенными партиями в точном соответствии с графиком. Такие поставщики заинтересованы в дальнейшем сотрудничестве и готовы расширять свой ассортимент.
– Для полноценного развития бизнеса и грамотного управления ресурсами любой компании необходима единая информационная система, и «ТМС групп», не став исключением, вложила в ее внедрение немало сил. По каким критериям Вы отбирали поставщикаданной услуги и на каких требованиях сосредотачивались в первую очередь?
– Процесс развития информационной системы во многом шел параллельно с процессом становления компании. Пока компания была небольшой, и серверов было немного, обслуживание велось собственными силами. Но уже тогда был заложен мощный фундамент развития инфраструктуры, благодаря использованию современных, на тот момент, продуктов по управлению службой каталогов, электронной почтой, системой управления базой данных для транзакционных систем – на то время это были 1С: Бухгалтерия 8 и 1С: ЗУП.
Одним из ключевых этапов дальнейшего развития стало внедрение 1С:УПП – транзакционной системы, в которой в структурированной форме начала копиться история деятельности нашей компании. Это было тяжелое время перехода от учета только бухгалтерских операций к учету и планированию всего производства. На этом этапе требовался партнер, готовый понять и принять идеологию бережливого производства, способный отразить эту идеологию в программном коде и умеющий в дальнейшем оказывать поддержку реализованным решениям.
Благодаря технологии непрерывного совершенствования в области 1С мы перешли от глобальных проектов с тяжелым управлением, где принимают участие руководство компании, специалисты и руководители заинтересованных подразделений, к небольшим проектам, управляемым подготовленным инженером, но за счет большого количества подобных проектов процесс совершенствования практически не прекращается.
– Очень практичный подход. Подрядчик с пониманием подошел к вашим запросам?
– Подрядчику фактически пришлось изменить под нас свои бизнес-процессы – вместо 3-4 глобальных проектов в год, 40-50 небольших, но направленных точно на устранение потерь.
– Насколько нам известно, в компании существуют команды улучшений, работающие над выявлением проблем в ходе производственного процесса и их решением. В чем конкретно заключается их работа и как Вы мотивируете своих работников принимать участие в процессе непрерывного улучшения? На какие стимулы Вы делаете упор – материальные или моральные?
– Действительно в нашей компании в каждом цехе работают команды улучшений, на сегодняшний день таковых 37. Их работа организована на постоянной основе. Еженедельно они, в составе 5-8 человек, организуют обсуждения, в которых может принять участие каждый желающий, и рассматривают проблемы, которые в первую очередь влияют на безопасность, качество, производительность и т.д. Стимулом является сама возможность решить выявленную проблему. Кроме того, возникшая в ходе обсуждения идея может стать рационализаторским предложением.
Все протоколы совещаний и материалы по решению проблем хранятся в общей базе, где любой сотрудник может посмотреть, какие проблемы каким методом были решены, и применить реализованную идею у себя на производстве.
– Всякая компания имеет свои способы взаимодействия с сотрудниками, а одним из нововведений «ТМС групп» стала система смс-оповещений инициаторов рацпредложений о ходе проработки их идей. Кто был ее автором и в чем заключается ее главная цель?
– Стремясь развивать систему рационализаторских предложений, мы разработали программу их учета и ввели единовременное вознаграждение за поданную идею, но как оказалось, этого мало. Автор предложения находится в «информационном вакууме» и не знает о «судьбе» своего предложения. Чтобы устранить эту проблему, было предложено ввести графу «СМС-оповещения», где автор при желании указывает свой телефон. Сейчас СМС-сообщение направляется еженедельно при регистрации предложения, изменении статуса и внедрении предложения. Результатом стала повышенная активность авторов и прозрачность реализации предложения от идеи до получения конечного результата.
– Одним из главных препятствий для развития производственных систем на российских предприятиях является недостаток знаний. Несмотря на все попытки популяризации опыта лидеров бережливости, его у российский компаний, привыкших действовать методом кнута и пряника, все-таки немного. Как проходит обучение не только сотрудников, но и руководства в «ТМС групп»?
– Развитие сотрудников является одной из приоритетных задач «ТМС групп». Постоянное обучение проводится по различным направлениям. Так, более 500 человек обучены основам бережливого производства, более 800 человек – основам проектного управления.
Немаловажное влияние на сотрудников оказывают и способы обучения: система лидерства и наставничества TWI, обучение через внутрикорпоративный портал и газету «Навигатор». Соответственно, такие методы позволяют сотрудникам освоить эффективные инструменты организации труда за достаточно короткий промежуток времени.
– «ТМС групп» разработала методическое пособие по производственному инструктажу TWI, сняла несколько обучающих фильмов по реализации системы 5С и методике обучения сотрудников. При вашей поддержке была издана книга Джеффри Лайкера и Дэвида Майера «Талантливые сотрудники», посвященная системе управления персоналом Toyota. Способствуя таким образом распространению принципов бережливого производства, вы не боитесь, так сказать, «раскрыть свои карты», выдать профессиональные секреты, которыми могут воспользоваться ваши конкуренты? Или эта информация предназначается исключительно для внутреннего пользования?
– На российском рынке труда, и наша управляющая компания (УК) не исключение, наблюдается дефицит квалифицированных сотрудников рабочих специальностей, таких как, к примеру, токари или фрезеровщики. Осознавая эту проблему, мы на сегодняшний день проводим в компании обучение подсобных рабочих, желающих получить навыки токарей, на базе системы TWI. Благодаря данной системе уже к концу 2012 года, УК планирует ликвидировать дефицит квалифицированных токарей, при этом работники уже будут готовы к условиям работы в нашей компании, и им не потребуется дополнительное время для адаптации и понимания целей и задач компании.
Как видите, наши решения не являются секретом, а их применение позволяет обрести эффективный способ управления кадрами и повышения их профессионального уровня.
– Насколько Вы довольны развитием производственной системы на вашем предприятии? Есть ли слабые места, которые Вам бы хотелось исправить?
– В нашей производственной системе применяются не только инструменты бережливого производства, но и инструменты статистического анализа, процессного и проектного управления, но, думаю, самым важным элементом любой системы является персонал и его готовность к переменам. Сейчас в нашей компании используется много инструментов вовлечения персонала в процессы совершенствования, но мы еще только в начале пути. Так что именно на этом направлении мы намерены сосредоточить свои усилия.
– Какие рекомендации Вы могли бы дать предприятиям, которые только задумываются о развитии производственной системы с помощью бережливого производства?
– Одна из рекомендаций предприятиям, вставшим на путь бережливого производства, – не бояться совершить ошибки, так как очень часто именно на них приходится учиться. Заблуждение многих состоит в попытках искусственно перенести «видимую часть» системы на свое предприятие, но у них не получается и не получится никогда. Главная цель в том, чтобы выстроить свою собственную систему и помнить, что процесс улучшения бесконечен.
Подготовила Наталья Коношенко
Чтобы вступить в группу, Вам необходимо войти .
ИнформацияОписание: - Комплексный сервис нефтепромыслового оборудования;
- Диагностика, ремонт и изготовление нефтепромыслового оборудования;
- Ремонт и изготовление глубинно-насосного оборудования;
- Комплексный сервис и изготовление бурового оборудования;
- Антикоррозионная защита трубной продукции;
- Выполнение комплекса работ по строительству скважин по ЕРС контракту «под ключ». Веб-сайт: тмс-групп.рф https://twitter.com/TMC_group Место: Альметьевск, Россия
Как не поддаться унынию, если вы ушли на пенсию?
Возможно, для многих будет удивительным тот факт, что есть такие люди, которые неизведанные грани своего таланта или творчества открывают, уже имея пятьдесят, а то и больше лет. Хорошим примером, может служить Шакиров Нурислам Мирсаитович – пенсионер Прикамского цеха ООО «МехСервис-НПО». Показать полностью…
Многие считают, что 50 лет (или немного за) – это та граница, перейдя которую пенсионерам только и остается, что копошится на даче или смотреть за внуками. Но, за последние несколько лет, наблюдаются положительные тенденции появления энергичных, творческих, активных и ищущих новые знания, «старичков». Они живут по принципу «сегодня и сейчас, завтра может не наступить».
Начать рисовать никогда не поздно!
«Вы всё на свете найдёте в коробке с карандашами. Когда рисовать начнёте, вы это поймёте сами.» После этих строк из известной песенки, хотелось бы показать несколько рисунков акварелью и маслеными красками:
Любимое время года Нурислама Мирсаитовича — это осень! Сам не знаю почему, но мне очень нравятся дождли¬вая погода, листопад, печальный крик улетаю¬щих птиц, первые заморозки с их серебристой пылью на ветках и тонким ледком на лужах — короче, всё, что понимают под словом «осень». Конечно, осень не только красивое и моё любимое время года, это ещё и начало занятий в школе, и подготовка к зиме, и уборка урожая на дачном участке. Я всё это давно полюбил и не хочу лишать себя удовольствия поработать как следует! И само собой разумеется, осень — самое красивое время, прекрасная пора угасания природы, её подготовки к зимней спячке, по¬ра отцветания. Недаром всем крупным поэтам и писателям осень очень нравилась, а у мно¬гих из них, например, у Пушкина, осень была самым плодотворным временем в году. Я в од¬ной книге прочитал о Болдинской осени Пуш-кина, когда он написал несколько десятков крупных произведений. Интересное время, эта «печальная» осень!
Это малая часть его картин. Как жаль, что такую красоту видят только, его близкие – жена, дети, внуки. Очень здорово, когда есть время и талант для воспроизведения прекрасных картин.
Большое дело - много погрешностей, много самоосуждения, и это не подъёмно. Пока не увидишь столь же большой смысл своего дела.
Большое дело - много погрешностей, много самоосуждения, и это не подъёмно. Пока не увидишь столь же большой смысл своего дела. Показать полностью…
Статья посвящается всему коллективу цеха №6, и в частности участку изготовления ФСЩ, мастеру Гайфуллину Карену, старшему мастеру Ахметзянову Радику, и конечно начальнику цеха Галлямову Раису.
В это году в номинации «Лучший участок по Бережливому производству» заслужено победил участок изготовления фильтров скважинных щелевых, под руководством мастера Гайфуллина Карена.
- Я знаю Карен, что для Вас победа в этой номинации была неожиданной, для меня же более чем ожидаемой, расскажите, о своем участке, какие инструменты БП Вы применяли и на каком этапе своей работы?
Еще при проектировании участка закладывался порядок изготовления фильтров поточным производством в одно изделие. Мы выбирали место реализации участка, понимая, что ФСЩ достаточно крупногабаритное изделие, его длина составляет 12 метров, и еще на этапе проектирования необходимо было продумать схему погрузочно-разгрузочных работ, минимизировать потери на транспортировку. Заготовки должны были войти и выйти из цеха, пройдя все технологические операции «не петляя по цеху».
Такой участок был найден, после встала задача рационального размещения оборудования внутри участка, в соответствии с поточным производством в одно изделие, без организации запасов на межоперационном пространстве. Так мы в начале установили сверлильный центр Ibermach, позволяющий одновременно или параллельно производить 2 операции: сверление (перфорация) трубы и нарезка резьбы метчиком в ранее просверленные отверстия. Затем запроектировали участок проклейки герметизирующих колпачков с перфорированной трубой, дальше проклеенная труба поступает на стенд гидроиспытания (на опрессовку), где под давлением в 100 атмосфер проверяется на герметичность. Следующий этап – это установка на трубу, собранного фильтроэлемента, параллельно был организован участок сборки самого фильтроэлемента, который включал операцию сварки двух колец опорных и фильтра. Потом покраска, маркировка в покрасочной камере и упаковка в кассеты.
Гладко на бумаге, только вот овраги. Так и мы столкнулись с валом проблем. Первую задачу, которую необходимо было решить – это обучить работе на сверлильном центре с ЧПУ работников цеха №6. В нашем коллективе нашлись два человека, которые изъявили желание переобучиться и уже имели навыки работы на станках с ЧПУ. Это Гарифуллин Эрик и Миннулин Айдар. Обучение работе на данном оборудовании производилось компанией производителем. Мы же в свою очередь параллельно снимали обучающий фильм с помощью представителей испанской компании производителя.
Второй задачей, которую необходимо было решить – это своевременность и самодостаточность обслуживания оборудования в соответствии с требованиями производителя. Внимательно изучив руководство по эксплуатации, мы сформировали график обслуживания станка на ежедневном, еженедельном, ежемесячном, ежеквартальном, полугодовом и ежегодном уровне, его мы сделали с подписями, подтверждающими исполнение, для отслеживания фактического исполнения работ, задекларированных данным графиком. Также вышла памятка, которая указывала на важные аспекты при работе на станке, на которые необходимо обращать внимание.
Эти прописные истины позволили нам подготовить компетентный персонал и избежать поломки оборудования в следствии ошибки оператором станка. Что было доказано снятием параметров с памяти оборудования о контролируемых и фиксируемых режимах работы станка. Ошибок в режиме работы не было обнаружено! Если бы какой-либо параметр был бы некорректно отработан, мы могли бы потерять условия гарантийного периода работы оборудования.
Когда было запущено производство для оценки времени, затрачиваемое на каждую операцию и оценки этого времени по отношению к требуемому такту и другим операциям по потоку, была применена диаграмма Ямазуми. Во время проектирования было заложено поточное производство в одно изделие и отсутствие места межоперационного хранения. И именно диаграмма Ямазуми указала нам на проблему узкого места. Это операция опрессовки – трубы. «Момент истины». После проклейки герметизирующих колпачков нужно было выдержать 24 часа для полного высыхания клея. Мы пробовали экспериментировать с клеем, менять клей для сокращения времени полного высыхания, увеличивать температуру среды с помощью тепловых пушек, создания змеевиков. Но пришли к выводу, что все эти меры не эффектны и не приводят к существенному росту производительности. Опрессовка была рубежом, который необходимо было пройти без потерь на переделку и самое главное обеспечить 100% загрузку стенда гидроиспытания, производительность которого увеличить было нельзя, именно его производительность была равна производительности всего участка. Мы рассчитали сколько труб после проклейки должно находиться в буфере ожидания, чтобы стенд был загружен на 100%. И уже в отношении данного объема мы синхронизировали предшествующие операции. Проклейка колпачков также имела по времени свое ограничение до 15.00. Клей должен схватиться первые 3-4 часа в температуре 22-24 градуса С. Данная температура не выдерживалась в ночное время, когда цех не работал.
На следующих операциях обварки фильтроэлемента и его установки, так же были зафиксированы потери – это потери на излишнюю обработку. Когда сварщик приваривает кольцо опорное к фильтраэлементу, сам фильтроэлемент необходимо подкручивать по мере необходимости. На этой операции было задействовано 2 работника – сварщик и слесарь. Мы к стапелю сварщика приварили ролики от катка ПЦ-60 (вторичное использование материала), которые позволили сварщику левой рукой самому поворачивать фильтроэлемент, освободив при этом слесаря. Был ряд рационализаторских предложений и по установке фильтроэлемента, которые позволили освободить одного стропальщика и сократить время на установку в 2 раза.
Хорошо зарекомендовавшие себя ролики от ПЦ-60, были установлены и на стенд гидроиспытания, для облегчения контроля за герметичностью проклеенных колпачков. Ролики позволяли вращать трубу и просматривать трубу на всех 360 градусах, без дополнительных ПРР.
Таким образом, нам удалось увеличить производительность участка на 60% от первоначальной производительности. Мы на практике применили инструменты БП, на себе и на своем участке почувствовав их эффективность.
Поиск новых заказчиков для бизнема
из базы победителей нендеров
ежедневно по РФ.
http://поиск-заказчиков.рф/
Кто знает куда могут или берут помбуром эрбс или КРС. В Альметьевске или где не далеко ?
Филиал компании «1С-Рарус» в Казани и холдинг «ТМС групп» подвели итоги двух лет развития корпоративной информационной системы на базе решения «1С:Управление производственным предприятием 8». В результате проекта руководство холдинга получило централизованную систему учета и управления, объединяющую 6 предприятий с численностью персонала более 3500 человек. По состоянию на июль 2009 года автоматизировано 570 рабочих мест.
«ТМС групп» - это молодая, динамично развивающаяся компания, работающая на рынке нефтесервиса в Республике Татарстан и других регионах Российской Федерации. Созданный на базе сервисных предприятий ОАО «Татнефть», холдинг «ТМС групп» обеспечивает эффективное комплексное обслуживание нефтепромыслового и бурового оборудования, осуществляет операционный лизинг, производство оборудования, проведение технической диагностики и экспертизу промышленной безопасности.
Стратегической целью «ТМС групп» является расширение перечня оказываемых услуг при неуклонном повышении их качества, завоевание ведущих позиций на рынке, развитие экспорта услуг, технологий и продукции.
Заместитель директора по организационному развитию «ТМС групп» Виталий Гатауллин комментирует необходимость внедрения корпоративной информационной системы: «В 2007 году планировался интенсивный рост бизнеса. Мы четко понимали, что основные наши усилия должны быть направлены на развитие профильных направлений бизнеса, непрерывное повышение эффективности производственных процессов. Для поддержки количественного и качественного роста необходимо иметь хорошо масштабируемую информационную систему, позволяющую не задумываться о поддержке задач снабжения, управления взаиморасчетами, бухгалтерского и налогового учета».
Специалисты «ТМС групп» провели изучение функционала ERP-систем, в результате которого компания сделала выбор в пользу построения корпоративной информационной системы на базе программного продукта «1С:Управление производственным предприятием 8».
Подрядчиком для реализации проекта была выбрана компания «1С-Рарус», обладающая многолетним опытом выполнения корпоративных проектов, развитой филиальной сетью и наличием филиала в Республике Татарстан.
Для реализации проекта внедрения была создана совместная проектная команда «ТМС групп» и «1С-Рарус», определившая стратегию развития информационной системы. Активное участие в команде проекта руководства «ТМС групп» и поэтапный итерационный подход к внедрению подсистем позволили достичь ценных для холдинга результатов.
Управление логистическими процессами движения и обслуживания глубинно-насосного оборудования и нефтепромыслового оборудования в «НКТ-Логистика».
Управление себестоимостью и процессом учета оказания услуг клиентам в Едином Расчетном Центре.
Заместитель директора по финансам «ТМС групп» Мансур Усманов о результатах внедрения системы в Едином Расчетном Центре: «Завершив проект в Едином Расчетном Центре, мы установили полный контроль над процессами расчета стоимости и предъявления услуг нашим Заказчикам и обеспечили их полную прозрачность. Мы получили возможность «точно-в-срок» учитывать 100% работ, выполненных бригадами по обслуживанию нефтепромыслового оборудования, и снизили потери более чем на 20%. Важным для меня результатом стала возможность проведения многофакторного анализа себестоимости и поиск статей-«убийц стоимости» в целях непрерывного повышения экономической эффективности».
Подводя итоги двух лет эксплуатации «1С:Управления производственным предприятием 8», руководитель отдела информационных технологий «ТМС групп» Артур Камалетдинов дал высокую оценку проделанной специалистами «1С-Рарус» работы и поделился ближайшими планами по развитию информационной системы: «Я очень доволен результатами нашей совместной работой с казанским филиалом «1С-Рарус». Мы успешно реализовали крупнейший проект автоматизации на платформе «1С:Предприятие 8» в Республике Татарстан. Важными составляющими успеха стали стандартизированный подход к развитию информационной системы и четкая формализация наиболее важных бизнес-процессов в нотации eEPC. Это позволило снизить объем проектной документации и существенно повысить скорость внедрения проекта в целом. Для нас особое значение в ходе промышленной эксплуатации имеет многоуровневая система технической поддержки и сопровождения компании «1С-Рарус» и фирмы «1С», позволяющая быстро мобилизовать ресурсы для решения наших вопросов. Мы продолжаем развитие информационной системы, в 2010 году планируется создать Центр Управления Производством, в задачи которого будет входить сбор производственных показателей в режиме «он-лайн» и предоставление менеджерам всех уровней холдинга возможности управления деятельностью по ключевым показателям эффективности».
Фото: Виталий Аньков/РИА Новости
Нефтесервисная компания «ТМС групп» сэкономила миллионы, ускорив работу с документами и усилив контроль за имуществом. Зафиксировав рост по итогам сложного для экономики в целом 2014 года, компания планировала удерживать темп за счет диверсификации, повышения качества и производительности труда. Руководство «ТМС групп» ставит цели сократить простои, снизить потери и недоборы нефти, уменьшить количество ремонтов и повторных работ. А роста прибыльности и эффективности в компании ожидают за счет инноваций и оптимальной настройки процессов.
Всего в «ТМС групп» зафиксировано более 20 тыс. процессов, владельцами которых являются свыше тысячи сотрудников. Таким количеством достаточно сложно управлять, поэтому встал вопрос об их оптимизации. Проведенный анализ показал, что некоторые процессы дублируются, вступают в противоречие между собой либо противоречат требованиям регламентирующих стандартов. Упорядочивание началось с определения адекватного количества процессов у различных участников. Затем перешли к их оптимизации, например за счет объединения по направлению и исключения дублирования.
Процессную методологию в холдинге распространили в том числе на управление документооборотом. Благодаря этому можно оперативно отслеживать каждый этап движения документов, оценивать показатели эффективности, а также работу ответственных лиц.
«ТМС групп» создана в 2005 году на базе сервисных предприятий « Татнефти » и занимается комплексным обслуживанием нефтепромыслового и бурового оборудования.
На долю основного заказчика — « Татнефти » приходится около 90% выручки.
Холдинг объединяет восемь предприятий с общей численностью сотрудников более 4500 человек.
В 2014 году выручка «ТМС групп» составила 15 млрд руб.
Повышение контроля за сохранностью оборудования в «ТМС групп» тоже начали с исследования процесса. Главной задачей было уменьшить потери, связанные с повреждением или утратой имущества, которое вывозится на ремонт или диагностику. Как выяснилось, в процессе отгрузки и вывоза участвовали более 250 человек (включая комплектовщиков. грузчиков, охранников и др.). Все они использовали разные системы учета и документы на каждом этапе — при получении заказа, комплектации, формировании накладных, вывозе через КПП. При такой организации процесса и сочетании бумажных накладных или журналов с информационными системами неизбежны несоответствия данных, а значит, возможны хищения. Помимо этих рисков были выявлены и простои ремонтных бригад, и повторные работы по завозу требуемого оборудования на объекты, отмечает Данил Абсалямов. ведущий инженер цеха складской логистики «ТМС-Логистика».
Ранее в холдинге уже была внедрена система ERP-класса «1С: Управление производственным предприятием» (1С: УПП). Решено было задействовать ее для автоматизации всего процесса отгрузки — чтобы каждое действие с документом фиксировалось в системе, с указанием ответственных и времени операции.
Как рассказывают в компании «1С- Рарус », потребовались некоторые доработки в документах перемещений в связи с новыми договорными условиями при отгрузке оборудования. Накладные, которые ранее оформляли в MS Excel, заменили на электронные, а также реализовали функцию блокировки документов и фиксации факта несоответствия с эскалацией на руководителей.
За сохранность оборудования всего холдинга (более 8 млн единиц, которые хранятся и ремонтируются на 28 базах) отвечает «ТМС-Логистика». Руководство этой компании запустило проект повышения качества контроля за вывозом оборудования на ремонт или диагностику. Речь идет о 9 тыс. машин с непромысловым и буровым оборудованием, которые ежемесячно проходят через КПП. Теперь все рейсы учитываются в системе, и их история всегда доступна для просмотра. Выезд автотранспорта через КПП возможен только на основании накладных, оформленных в системе. Там же фиксируется и полный цикл движения документа: заказ отгрузки, комплектование, погрузка оборудования, формирование товарно-транспортных накладных. На КПП груз и накладные сверяются с данными в системе — при помощи штрихкода это происходит в один клик. В случае несоответствия автотранспорт блокируется для проведения расследования. Это позволило исключить ошибки, снизить риски хищения и в целом повысить качество контроля.
«Для ПАО « Татнефть » эффект от автоматизации учета отгрузки достигается за счет снижения уровня недоборов нефти в результате простоя скважины и снижения дополнительных затрат на оплату работы ремонтных бригад, — комментирует Данил Абсалямов. — Для управляющей компании эффект от реализации проекта достигается за счет сокращения дополнительных транспортных расходов на повторный завоз оборудования, повышения уровня его сохранности, минимизации ошибок в транспортных документах, а значит, и повышения качества и достоверности учета».
Осуществление проекта заняло два месяца; он был реализован на двух предприятиях — «НКТ-Сервис» и «ТМС-Логистика». Далее планируется тиражирование системы, которое позволит сэкономить около 3 млн руб. снизив потери от утраты или повреждения имущества. Руководство рассчитывает как на повышение эффективности, так и на то, что объем нарушений удастся свести к нулю.
По словам исполнительного директора компании «ТМС-Логистика» Тимура Газизова. благодаря процессному подходу удалось обеспечить полную прозрачность процесса отгрузки оборудования и повысить его сохранность. При этом после запуска процесса стали видны проблемы, которые ранее были скрыты внутри системы: случаи введения некорректных данных по остаткам, изменения заказа в процессе отгрузки, превышения времени погрузки оборудования. Это сказывалось на качестве услуг всей компании, а теперь обозначило направление для улучшения.
Обеспечивать качество сервиса сегодня приходится в условиях экономии. Тем важнее становится задача совершенствования производственных процессов. Оптимизация трудозатрат — это возможность не только сократить общие издержки, но и перераспределить нагрузку сотрудников в пользу более приоритетных направлений. Так в «ТМС групп» появилась задача снизить затраты на документооборот — его объем в компании превышает 120 тыс. единиц в год (включая письма, договоры, заявки, положения, приказы, служебные записки и проч.). Благодаря внедрению СЭД («1С: Документооборот») сократилось время доставки документов, появилась возможность отслеживать стадии их рассмотрения, а также уменьшились издержки. Ускорив согласование документов и настроив быстрый поиск, удалось сэкономить 2,5 млн руб. Система охватила в холдинге 1500 рабочих мест.
Однако управление процессами подразумевает непрерывный мониторинг и улучшение. В частности, обнаружились потери времени сотрудников в трудоемком процессе регистрации договоров. Время тратилось на поиск договора в системе электронного документооборота, его регистрацию, а параллельно — на ожидание, пока эти процедуры будут выполнены. Затем потери фиксировались при сдаче договора в архив — при аналогичном поиске вручную. При этом за год в компании проходит более 4,5 тыс. договоров, а к каждому договору в среднем обращаются до семи раз за его жизненный цикл. Чтобы справиться с выявленной неэффективностью, в «1С: Документооборот» оперативно добавили новый функционал — штрихкодирование документов.
В результате каждому договору или соглашению присваивается уникальный штрихкод. Этот идентификатор отображается на каждой странице документа и позволяет быстро находить его в системе после считывания сканером. Регистрация и сдача в архив теперь занимает несколько минут, что сэкономило отделу правового сопровождения 120 часов в месяц. В то же время экономятся трудозатраты не только юристов, но и всех сотрудников, работающих с договорами, включая их владельцев. Полученный в итоге дополнительный экономический эффект по проекту оценивается в компании в сумму около 1 млн руб.
04.08.2009, ВТ, 11:08, Мск. Текст: Сергей Попсулин
Филиал «1С-Рарус» в Казани завершил внедрение системы DocsVision в холдинге «ТМС групп», г. Альметьевск. В результате проекта руководство холдинга установило контроль за процессами общего делопроизводства и управления договорами. Создано единое информационное пространство по управлению процессами документооборота, объединяющее более 25 удаленных подразделений 6 предприятий холдинга. По состоянию на июль 2009 г. автоматизировано 410 рабочих мест.
В начале 2008 г. руководство «ТМС групп» приняло решение повысить эффективность деятельности компании на процессном уровне. Приоритетными задачами стали: структуризация информационного потока организации с целью оперативного принятия решения, ускорение договорного процесса, обеспечение качественного улучшения процессов обработки документов, повышение эффективности управления и др.
Специалисты «ТМС групп» провели изучение функционала систем управления процессами и документооборотом. В результате был сделан выбор в пользу построения информационной системы на базе решения компании DocsVision. Подрядчиком для реализации проекта был выбран официальный партнер компании DocsVision — филиал «1С-Рарус» в Казани, обладающий многолетним опытом выполнения корпоративных проектов.
Переход к безбумажным технологиям привел к существенному повышению производительности труда: в 12 раз ускорился поиск документов, снизились транспортные затраты при обработке документов, система контроля поручений позволяет экономить более 330 часов в месяц труда менеджеров «ТМС групп», оптимизация документооборота позволила в 10 раз ускорить подготовку менеджеров к совещаниям.
Группа руководителей ОАО «Башнефтегеофизика», во главе с генеральным директором Р.Я.Адиевым, посетила с рабочим визитом компанию ООО «ТМС групп». Интерес топ менеджмента компании вызвал успешный опыт внедрения ООО «ТМС групп» производственной системы и принципов бережливого производства. Многофункциональная сервисная компания ООО «ТМС групп», с головным офисом в г. Альметьевске занимает заметную позицию на рынке нефтесервиса в Республике Татарстан и в России в целом. Образованная в 2005 году компания накопила с 2007 года значительный опыт в выстраивании производственной системы и системы бережливого производства. ООО «ТМС групп» стала в 2013 году победителем конкурса лидеров производительности А.К. Гастева и лидером рейтинга «Устойчивое развитие производственной системы».
Следует отметить, что ОАО «Башнефтегеофизика» в марте 2014 года приняла и приступила к реализации большого проекта по развитию производственной системы и бережливого производства.
В ходе однодневного визита делегация компании смогла ознакомиться с реальными результатами внедрения производственной системы. Руководители ОАО «Башнефтегеофизика» и бизнес единиц получили реальное представление о том, как работает система, которая включает в себя проектное управление, процессное управление, и, собственно, бережливое производство.
В ходе визита была достигнута договоренность об организации поездки в ТМС групп второй группы сотрудников компании, руководителей проектов, которым будет интересно и полезно изучить опыт коллег по реальной реализации производственной системы. Следует заметить, что положительный опыт ТМС групп уже оценен на самом высоком уровне и будет распространен в ОАО «Татнефть» и в рамках республики Татарстан.
