Рейтинг: 4.3/5.0 (1879 проголосовавших)Категория: Бланки/Образцы
Вы можете ознакомиться с несколькими примерами консалтинговых проектов. выполненных нашей компанией.
Проведение аудита маркетинга и продаж с разработкой мастер-плана активизации усилий в области маркетинга и продаж для производственной компании рынка B2BПричины, по которым Компания обратилась к консультантам «Консалтинг Роста»
Дирекция Компании предполагала, что:
Проект состоял из следующих ключевых этапов:
Этап 1: Диагностика систем маркетинга и продаж Компании.
Этап 2: Подготовка мастер-плана по внедрению изменений в системе маркетинга и продаж и подготовка методической и документальной базы для реализации плана.
Этап 3: Дополнительные консалтинговые разработки и рекомендации по развитию, маркетингу, продажам, а также подбор персонала для службы маркетинга.
Этап 4: Сопровождение разработки годового плана маркетинга.
Подробнее о каждом этапе: Этап № 1 - Диагностика систем маркетинга и продаж КомпанииРазработанная документация этапа:
Разработанная документация этапа:
Задача № 1 - подбор сотрудников отдела маркетинга
Задача № 2 – аудит мотивации отделов маркетинга и сбыта Компании
Задача № 3 – анализ существующей модели ценообразования
Разработанная документация этапа:
Если на все вопросы Вы отвечаете «ДА», тогда Вам обязательно потребуется провести аудит отдела продаж . который поможет существенно повысить эффективность рыночной деятельности организации в целом.
— советы профессиональных консультантов помогут только в том случае, если фирма готова к изменениям и ее коллектив будет эффективно взаимодействовать с консультантами, воплощая на практике все советы и рекомендации, данные в результате аудита.
Как и любая аудиторская проверка, профессиональный аудитоперационной деятельности должен проходить в организациях с определенной регулярностью, что поможет более эффективно продвигаться вперед, а не стоять на месте. Тем не менее, многие игроки на рынке не спешат доверить такую проверку профессионалам. Часто начальники отделов продаж и маркетологи коммерческой организации предпочитают самостоятельно проводить аудит продаж и маркетинговой политики. Но при этом они зачастую не знают параметров проверки, основных критериев и методов анализа.
Объясняется это тем, что аудит маркетинга не имеет четких правил, как бухгалтерский аудит. Поэтому руководителям сложно определить, где скрыты ресурсу роста продаж .
Только профессиональный аудит маркетинга и продаж поможет выявить скрытые резервы компании, которые помогут увеличить объемы сбыта готовой продукции или услуги с минимальными затратами.
Когда нужно проводить аудит отдела продаж?
Вам срочно необходимо обратиться в консалтинговую компанию и заказать аудит операционной деятельности, если:
Квалифицированные специалисты помогут составить четкий план реформирования системы продаж, что позволит вашей компании увеличить, в конечном счете, свой доход.
Заказав услугу проверки маркетинга и продаж, клиент получает четкое и ясное представление о перестройке работы отдела продаж и маркетинга в своей компании.
Чем быстрее вы закажете наши услуги, тем быстрее начнут расти доходы вашей компании.
Что именно дает аудит отдела продаж?
Основным предметом аудита является индивидуальная система продаж. Отдел продаж — это бич любой современной компании.Используя необходимый аналитический инструментарий, специалист выявит сильные и слабые стороны компании в этой сфере, сможет обнаружить реальные угрозы, поможет предотвратить появление будущих угроз в сфере продаж.
С помощью SWOT-анализ аудитор составит точное описание прошлой торговой деятельности фирмы, выявив ее слабые и сильные места, покажет, как осуществляются маркетинговая политика и реализация товара на текущем этапе, и определит, какие нужны перемены в деятельности отдела продаж и маркетинга вашей фирмы..
С помощью профессионального аудита маркетинга и продаж можно выявить и устранить узкие места компании. P.s. Очень часто одной из них оказывается зависимость компании от небольшого числа постоянных клиентов.
Грамотный аудит отдела продаж и маркетинга позволит выявить влияние на уровень продаж совокупности факторов, таких как ассортиментный портфель и размеры заказов. С помощью аудита можно выявить насколько известна компания среди потенциальных клиентов, провести мониторинг среди покупательской аудитории для выявления наиболее эффективных методов продвижения товаров и услуг вашей фирмы.
Аудит отдела продаж позволит вскрыть те сферы деятельности, в которых есть скрытый потенциал для увеличения продаж. Именно они чаще всего не остаются без внимания, ускользают от взгляда самих руководителей отделов маркетинга.
Создание эффективной системы управления продажами Профессиональный аудит деятельности отдела маркетинга и сбыта поможет правильно организовать мотивацию персонала, включив в нее не только финансовые механизмы. Используя инструменты независимой проверки отдела продаж можно узнать, как работают в этом направлении ваши конкуренты, насколько у них эффективно задействована мотивация персонала. Вы точно будете знать, как будет действовать политика оплаты на мотивацию ваших сотрудников.Многие компании имеют свой круг постоянных клиентов, которые вносят наиболее высокий вклад в финансовое благополучие организации. Однако большинство из них не знает, какую именно политику необходимо проводить в отношении таких постоянных клиентов.
Зная, что влечет за собой потеря или обретение основного клиента, можно существенно увеличить продажи компании. Аудит продаж поможет понять, как подбирать ключевого потребителя и по другим параметрам, а не только по объемам товарооборота .
Как показывает прошлый опыт сотрудничества с компаниями, заказавшими аудит маркетинга и продаж, практически сразу после проверки происходит рост сбыта за счет увеличения количества бизнес-связей и расширения инфраструктуры коммерческой организации.
Многим нашим клиентам после прохождения такой проверки и различных обучающих тренингов, направленных на повышение уровня продаж, удавалось создавать собственные уникальные технологии продаж, используя выявленные в ходе проверки скрытые ресурсы организации ее подразделений
За счет выявления своих слабых сторон, таких как отсутствие регулярного планирования расходов, закупок, отсутствие календарных панов у руководителей и вообще отсутствие привычки к планированию, и дальнейшего их устранения удалось существенно повысить координирование деятельности подразделений и тем самым увеличить рост продаж продукции и услуг.
Одним из примеров того, как может повысить уровень продаж базовая аудиторская проверка может служить отзывы тех предпринимателей, которые воспользовались услугами такого консалтинга. Так, после аудита продаж в салоне-магазине «Мамадонна», в которой продается одежда для беременных, аксессуары и другие необходимые принадлежности для будущих мам, отпала необходимость тратить большие деньги на неэффективное привлечение новых клиентов. Фирма выбрала из предложенных аудиторами способов скрытых резервов способы работы с уже имеющимися клиентами. В результате уровень продаж существенно вырос за короткий период времени.
Аудит отдела продаж — лучший способ повышения продаж!
Примерные цены на аудит отдела продаж— аудит существующих технологий и методик, бизнес-процессов;
— аудит докум-та в продажах;
— аудит персонала;
— консультации.
— пакет БАЗОВЫЙ
— подведение итогов, разработка предложений, презентация результатов;
— концептуальная разработка механизмов и стандартов работы компании, включая отдел продаж (стандарты, технологии, методики, этапность и т.п.);
— разработка документации (инструкции, положения, приказы, книга продаж, скрипты продаж для каждой ситуации, личные планы, журналы, мотивационные программы, бизнес-процессы работы с клиентами, формы отчетности и т.п.)
— мастер классы;
— сопровождение.
— пакет ПРЕМИУМ
— построение и внедрение системы продаж (поиск и подбор персонала, внедрение CRM и т.п.)
Позвоните нам по телефону +7 (495) 768-83-56 и вы получите развернутую бесплатную консультацию по аудиту отдела продаж,аудиту операционной деятельности или аудиту маркетинга, а также сможете задать нам свои вопросы!
Вы всегда можете воспользоваться и другими нашими услугами:
График работы - Круглосуточно. ЗВОНИТЕ!
Чем мы занимаемся: Активные продажи. Аудит продаж. Обучение продажам. Эффективные продажи. Разработка рекламных кампаний. Увеличение продаж. Консалтинг продаж. Повышение продаж.Создание отдела продаж под ключ. Аутсорсинг отдела продаж.Повышение эффективности отдела продаж.
© 2013 Все авторские права защищены. Полное или частичное копирование сайта и комплекта шаблонов запрещено!
Повышение продаж. Напишите нам, мы в онлайне!
Владимир Черемисинов. кандидат экономических наук
Уточним круг рассматриваемых вопросов. В данной статье предпринимается попытка структурировать и рассмотреть основные блоки алгоритма или методики проведения аудита управления продажами. Рассматриваются и анализируются, с целью последующей оптимизации для условий конкретной фирмы, вопросы построения системы продаж, особенности организации этой системы, управления ею, связи с другими подразделениями компании.
Бесспорно, есть понимание того, что продажи являются важнейшим блоком всего маркетингового комплекса компании и понятие аудита управления продажами может быть расширено до категории маркетингового аудита компании. В этом случае в сферу маркетингового аудита войдут вопросы изучения и оценки целевого рынка, ассортиментной политики фирмы, экономической эффективности продаж, экономической и финансовой эффективности работы всей компании, анализа конкурентов, состояния и эффективности системы скидок и ценообразования, анализа рекламных кампаний и так далее по обширной тематике маркетинга. В этом расширенном смысле в маркетинговый аудит войдет, как частный элемент, и устоявшееся и классическое понимание термина “аудит” – бухгалтерский и финансовый аудит.
Однако, нельзя объять необъятное. В данной статье рассматривается только упомянутый в первом абзаце статьи круг вопросов аудита управления продажами, и для краткости используется термин “аудит”.
Аудит управления продажами проводится в следующих случаях.
1. Периодически, по инициативе руководства фирмы, с целью критической оценки состояния сбыта в компании и выявления путей его дальнейшего развития. Особенно это бывает актуально, когда становится очевидным, что конкуренты начинают обгонять или когда дела начинают идти не так хорошо, как хотелось бы.
2. Консалтинговой фирмой перед началом работ с компанией. В этом случае аудит управления продажами может быть расширен необходимыми элементами маркетингового аудита.
3. Автор всегда начинает работу в новой компании с проведения организационно-управленческого аудита компании, аудита управления продажами или дополнительно конкретным элементом маркетингового аудита.
ЦЕЛЬ проведения аудита – сформировать объективную оценку состояния компании в части выполнения ею важнейшей функции – организации и управления продажами. Зачем? Аудит - это не самоцель, а средство для выявления проблем, слабых мест и, что самое главное, необходимое условие для разработки предложений или программы работ по дальнейшему развитию бизнеса. Аудит также является идеальным средством знакомства с компанией, входа в компанию нового сотрудника – директора по продажам, руководителя проекта, директора по маркетингу и т.п. При этом удается убить сразу двух зайцев: познакомиться с компанией, выявить ее слабые и сильные стороны и параллельно разработать программу ее дальнейшего развития.
Сформулируем ЗАДАЧИ. решаемые в ходе проведения аудита.
1. Сформировать функциональную структуру компании.
2. Отобразить существующую организационно-управленческую структуру компании и сбытовых подразделений.
3. Определить степень соответствия функциональной структуры фактической организационно-управленческой.
4. Сформировать существующую систему продаж в компании и проанализировать ее с точки зрения соответствия поставленной цели аудита.
5. Выявить и четко сформулировать проблемы, сдерживающие дальнейшее развитие системы сбыта, рост объемов и эффективности продаж.
6. Разработать предложения или программу развития системы продаж и компании в целом (в части поставленных дополнительных задач из сферы маркетингового аудита).
МЕТОДЫ проведения аудита.
1. “Погружение” в жизнь компании, опрос, беседы с сотрудниками всех рангов.
2. Наблюдение за работой менеджеров торгового зала, менеджеров по продажам, региональных менеджеров, руководителей подразделений и других сотрудников. Разумеется, наблюдение происходит в неявной форме, в процессе рабочих контактов или при решении конкретных вопросов.
3. Совместные посещения клиентов.
4. Прямые контакты с клиентами.
5. Изучение имеющихся организационно-отчетных документов менеджеров по продажам, руководителей подразделений, ознакомление с управленческой отчетностью компании в целом.
Очевидно, что для выполнения работ подобного класса требуется профессиональный взгляд “со стороны”, который могут обеспечить привлеченные специалисты, не являющиеся сотрудниками компании. В идеале это – консалтинговая компания или новый сотрудник, входящий в должность директора по продажам, руководителя проекта или директора по маркетингу. Как для представителя консалтинговой фирмы, так и для нового сотрудника, входящего в одну из вышеуказанных должностей, полномочий аудитора и благосклонное представление первыми лицами компании обычно бывает достаточно для успешной работы на первом этапе. В начале можно обойтись и без доступа к конфиденциальным финансово-учетным данным. При внедрении в жизнь компании рекомендаций по результатам аудита таких полномочий, естественно, недостаточно. Требуются полномочия начальника отдела продаж, директора по продажам, директора по маркетингу и т.п. Наряду с принимаемыми обязанностями, вытекающими из вышеупомянутых должностей, необходимы полномочия для внедрения и контроля исполнения обоснованных предложений. Сюда же относятся и властные полномочия, направленные на недопущение явного или неявного саботажа вводимых программ, алгоритмов работ и документов.
Первый этап аудита начинается с беседы с высшим управленческим звеном компании. Беседа происходит в любой форме, удобной для учредителей (я) или генерального директора. При этом автор стремиться услышать постановку задачи, если руководство может ее сформулировать, и (или) понять задачи и проблемы, стоящие перед компанией.
При проведении индивидуальных интервью с сотрудниками следует понять:
1. Уровень управляемости в компании.
2. Существующую систему продаж.
3. Уровень профессионализма сотрудников.
4. Выявить проблемы, препятствующие развитию сбыта и компании в целом.
Рассмотрим и кратко прокомментируем основные блоки и элементы, по которым автор проводит аудит компании. Для этого сначала необходимо увидеть существующую систему продаж и проанализировать ее. Схематично модель системы продаж представим следующим образом.
Именно эти элементы системы и изучаются и анализируются в процессе проведения аудита. Понятно, что каждый из приведенных в схеме блоков системы имеет свое наполнение и может быть развернут, согласно составляющим элементам. В ходе аудита необходимо создать уникальную для конкретной фирмы наполненность системных блоков, отвечающих поставленной цели и соответствующих возможностям компании. Детализацию элементов изображенных системных блоков продаж в данной статье считаю нецелесообразной по двум соображениям. Во-первых, это объемный материал, который потребует приведение конкретных форм документов и алгоритмов работы. Такая информация уведет в сторону от тематики аудита. Во-вторых, вырисовывается самостоятельный блок обобщения накопленного материала, который уже сейчас определил для себя название и суть, как самостоятельная публикация “Организация и управление отделом продаж”.
1. ЦЕЛЬ И ЗАДАЧИ ПРОВЕДЕНИЯ АУДИТА
Основную цель аудита мы уже определили, как формирование объективной оценки состояния компании в части выполнения ею важнейшей функции – организации и управления продажами. Однако в каждом конкретном случае эту цель и вытекающие из нее задачи необходимо уточнять. Например, бывает так, что учредитель сразу дают задание директору по продажам увеличить объемы реализации в 4 раза. В таком случае вышеупомянутая цель должна быть дополнена оценкой готовности службы сбыта и смежных подразделений компании к такому расширению объемов продаж. Вопрос о готовности производственного подразделения или службы закупок к такому расширению ставится особенно.
Однако, далеко не всегда удается услышать постановку задачи. И совсем не потому, что аудитор может плохо слышать. Далеко не каждый может грамотно поставить задачу. “Замыленный” взгляд часто не позволяет увидеть и осознать суть накопившихся проблем, валящихся как снежный ком, выделить ключевое или слабое звено, с которого нужно начинать распутывать клубок проблем.
В любом случае аудит заканчивается разработкой предложений или программы по направлениям развития бизнеса.
2. ВЫСШЕЕ РУКОВОДСТВО / МЕНЕДЖМЕНТ
Большинству специалистов известно, что очень многое начинается с головы. Поэтому и при проведении аудита компании нельзя пренебречь или тактично обойти эту часть организации бизнеса. Конкретно, автор выясняет степень участия учредителей в бизнес процессах, их стиль и методы работы с коллективом, уровень централизации управления, делегирование полномочий, формы и методы получаемой отчетности.
3. СРЕДНЕЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ЗВЕНО
При работе со средним управленческим звеном или руководителями подразделений выясняются: заинтересованность в переменах, особенности взаимодействия в команде, методы работы с подчиненными, отчетность (как снизу, так и вверх). На этом уровне может быть “похоронена” любая программа развития бизнеса.
4. КАДРЫ. В частности, менеджеры по продажам.
* Отношение к работе.
* Отношение к нововведениям. Понимание необходимости перемен и развития.
* Взаимодействие сотрудников между подразделениями компании.
* Ведение учетно-отчетной документации. Планирование продаж и работ.
* Интегральная оценка уровня профессионализма.
5. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ.
Исключительно важный раздел. Особенно ценная информация будет, если удастся понять причины неудовлетворительного психологического климата в компании и в сбытовых подразделениях, в особенности. Однако проблем с пониманием сути данного раздела обычно не встречается. Нужно лишь уметь слушать собеседника и анализировать получаемую информацию.
Общая культура компании. Корпоративная культура. Сопричастность сотрудников с компанией в целом. Культура работы. Соответствие менталитета сотрудников выдвигаемым задачам развития сбыта и маркетинговым стратегиям.
7. НАЛИЧИЕ УСЛОВИЙ, НЕОБХОДИМЫХ ДЛЯ УСПЕШНОГО ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТ.
Данный раздел часто оказывается вне сферы анализа. Особенно небольшие компании, ставя цель получить максимум при минимуме затрат, сознательно организуют работу так, что сотрудникам приходится работать без элементарно необходимых условий и привыкать к этому. Неизбежно это сказывается на эффективности выполнения работ, что может быть лимитирующим условием развития бизнеса. Взгляд аудитора может четко увидеть эту диспропорцию.
8. ФУНКЦИИ И СТРУКТУРА КОМПАНИИ.
Функциональная и организационно-управленческая структуры компании. Далеко не все руководители находят время и соответствующих исполнителей, которые могли бы поработать с функциями и структурами компании. Это хлеб управленцев. Однако если в компании есть подразделение маркетинга, то его руководители обязаны, по долгу службы, решать такие вопросы. Если это не сделано, то в процессе аудита следует разработать функциональную структуру и фактически существующую организационно-управленческую структуру. Далее идет анализ соответствия между функциональной и организационно-управленческой структурами. При этом выявляется, кто конкретно выполняет какие функции и насколько это реально и целесообразно. Часто оказывается, что для выполнения конкретных функций в компании совсем нет ни людей, ни предусмотренных штатным расписанием соответствующих должностей. Например, вряд ли кто сейчас будет отрицать, что современная компания должна проводить маркетинговые исследования хотя бы в минимальном и сугубо прикладном масштабе, т.е. иметь функцию маркетинга. Однако наличие маркетингового подразделения или маркетолога в компании с соответствующим организационно-управленческим оформлением данной должности далеко не всегда предусмотрено. Другая возможность – когда сотрудник выполняет несколько функций, совмещение которых ничего кроме неэффективной работы не приносит.
При изучении данного раздела выявляется понимание персоналом управленческой структуры и алгоритма действий при решении обычных и нестандартных вопросов бизнеса. Анализ вышеупомянутых вопросов автоматически выводит аудитора на следующий раздел.
9. ДОЛЖНОСТНЫЕ ИНСТРУКЦИИ.
* Степень формализма при разработке и внедрении.
* Понимание персоналом своих функций, функций непосредственного начальника и подчиненных.
10. ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ.
* База данных (БД) как единая внутрифирменная информационно-аналитическая система.
- Структура клиентской БД и возможность ее использования для проведения аналитической и отчетной работы по продажам.
- БД потенциальных клиентов.
* Управленческий учет и отчетность.
- По продажам (Объемы. По подразделениям. По ассортименту. По клиентам. По регионам. По менеджерам. Дебиторская задолженность по клиентам и менеджерам).
- По наличию и движению товаров.
- По эффективности ведения бизнеса – систематизированные данные по затратам, доходам, прибыли и убыткам в разрезе товаров и товарных групп, функциональных подразделений и по компании в целом.
- По конкурентам (список основных конкурентов, группировка, информация о компаниях, стратегии, ценовая политика и др.).
* Движение информационных потоков между подразделениями (документооборот). В особенности – между продажами и маркетингом.
* Оперативное планирование – календарные планы работ менеджеров по продажам, руководителей подразделений.
* Бюджет продаж (план продаж).
* Стратегическое планирование – стратегия долгосрочного выживания. Бизнес план развития компании.
12. РАБОТА ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ.
В данном разделе аудита отражаются и анализируются выявленные проблемы основных подразделений компании, связанных с блоком продаж, естественно, включая и отдел (ы) сбыта.
13. ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ МЕЖДУ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМИ
*Сильные стороны компаний. Обобщая личный опыт работы с компаниями за последние годы, можно отметить, что многим удалось достичь уровня продаж, инфраструктуры и бизнес связей, обеспечивших относительную стабильность положения компании. Многие создали свои уникальные технологии продаж и организации взаимодействия в компании. К сильным сторонам компаний относится также решительность акционеров развивать бизнес, ставя его организацию и управление на современный профессиональный уровень. Некоторые фирмы имеют запас времени для дальнейшего рывка и завоевания своей, четко определенной рыночной ниши с ориентацией на своего клиента. У некоторых компаний такого времени уже нет и конкуренты начали вытеснять их с занимаемых позиций.
*Слабые стороны компаний. “Не указывая пальцами”, считаю целесообразным отметить наиболее типичные недостатки в системе управления продажами, выявляемые в процессе аудита.
- Отсутствие управленческой настройки – структуры, функций, должностных инструкций, четко определенных целей и направлений развития.
- Отсутствие планирования во многих формах его проявления: бизнес-план, план поступлений, план расходов, план закупок, календарный план работ руководителей и сотрудников.
- Отсутствие (или наличие лишь фрагментов) системы продаж, начиная от концепции продаж, до внедренного документооборота и отчета менеджера по продажам о работе за день.
- Узкое понимание маркетинга, как рекламы. Либо другая крайность – заумные расчеты емкости рынка на базе недостоверных данных, либо при практически полном их отсутствии.
- Далеко не всем удается использовать маркетинговые подразделения для оказания конкретной помощи сотрудникам службы сбыта. Эта помощь должна поступать от службы маркетинга в форме стратегических планов развития компании, дополнительной информации о состоянии и изменениях на целевом рынке, информации о “телодвижениях” конкурентов, новых знаний о товаре и новых методах продвижения товара, результатов изучения слабых и сильных сторон работы с клиентами, анализа и оценке возможностей новых рынков.
- Пассивный способ продаж.
- Отсутствие единой базы данных, приспособленной к условиям компании, и соответствующего документооборота.
- Отсутствие управленческого учета и отчетности, аналитики по продажам.
- Сбои в логистике. Форма проявления – отсутствие комплектующих для производства или товаров требуемого ассортимента для продажи.
- Система оплаты и стимулирования труда не толкает менеджеров к проявлению активности, творческому подходу к работе. Сотрудники смежных с отделом продаж подразделений не стимулируются по результаты работы команды.
- Взаимодействие между подразделениями. При грамотно построенном документообороте может быть сведено к минимуму, и наоборот, быть чрезмерно активным и малоэффективным - при его отсутствии.
- Неготовность владельцев компании или высшего управленческого звена четко определить обязанности и права сотрудников и на этом основании делегировать соответствующие полномочия. Такой стиль управления оказывается выгоден тем, кто пытается замкнуть на себе основные решения, независимо от официально занимаемой должности и соответствующих полномочий. Это приводит к появлению в компании “серых кардиналов”, занимающих непонятно какую должность, но имеющих большой “вес”. Как правило это связано с нижеследующим недостатком.
- Родственные и дружеские узы в компании в ущерб профессиональным
*Возможности развития бизнеса. На основании совокупности рассмотренных вопросов аудитор высказывает свое мнение о внутренних возможностях конкретной компании успешно конкурировать на целевом рынке.
На данном этапе работы с компанией аудитору становятся видны “подводные камни” на которые может наткнуться фирма при продолжении существующего курса или при принятии половинчатых решений.
- Уход клиентов к лидеру рынка, обеспечивающему более быстрое выполнение заказов.
- Погоня за широким ассортиментом и потеря своего индивидуального “лица”, следовательно, потеря своего клиента.
- Уход из компании грамотных сотрудников, не получающих должного стимулирования за результаты труда.
- Внутренняя опасность: не все сотрудники захотят и смогут перестроиться на работу в “новом ключе” и будут прямо или косвенно тормозить работу обновленного или нового управляющего звена. В таком случае требуется совершенно четкая декларация решимости акционеров избавляться от любого сотрудника, который не хочет эффективно работать. Подобная декларация должна подтверждаться реальными полномочиями, предоставляемыми новому руководителю.
14. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ АУДИТА
Аудит заканчивается отчетом, примерно по вышерассмотренной схеме и предложениями. Предложения автор излагает, как правило, в самостоятельном документе “Программа развития”. По сложившемуся стилю работ, в программе выделяются три блока:
1. Организационный механизм продаж.
2. Экономический механизм продаж.
3. Маркетинговая поддержка продаж и маркетинговые исследования.
Основные элементы вышеупомянутых структурных групп Программы развития продаж изложены в статье автора “Организация и управление продажами в оптово – розничных компаниях”, опубликованной в журнале “Управление продажами”, № 4, 2001 г. с. 21-32. Поэтому их детализацию в контексте данной статьи, направленной на изложение алгоритма (методики) аудита управления продажами считаю нецелесообразной.
Знакомство с условиями работы российских компаний различной специализации и размеров в постперестроечный период привело автора к мысли классифицировать их. Не претендуя на строгий научный подход и внося долю юмора в излагаемую сухую методику аудита управления продажами, обозначаю четыре типа увиденных компаний.
1. Профессионально работающие или, по крайней мере, стремящиеся к профессиональному типу компании. Собирательное, постоянно развивающееся понятие. Вряд ли можно выделить набор научно-обоснованных показателей, на основании которых производится отнесение фирмы к профессиональному типу. Хотя возможно, что стандартизация ведется и в этой области. В принципе, возможна формализация всех бизнес процессов, их описание, определение требований к исполнению, введение оценочных показателей, проведение интегральной оценки и т.п. Автор же определяет элементы профессиональной организации сначала на уровне ощущений и лишь потом – документальным подтверждением того или иного алгоритма работ. Это ощущение – когда аж дух захватывает, как все организовано. Если все же рискнуть и попытаться сформулировать основной критерий, то это, наверное, – команда. Команда сотрудников, коллег, исполнителей и генераторов успехов.
2. Армейский тип. У руля таких компаний стоят, как правило, бывшие офицеры. На управленческие посты среднего звена подбираются офицеры строевых частей. Автору импонирует порядок и четкость организации бизнес процессов в подобных фирмах.
3. Родственно-дружеский тип компаний – состоящий в значительной степени из друзей и родственников учредителей компании. По чистой случайности родственники и друзья учредителя оказываются на ключевых постах, или на очень скромных должностях (или совсем без озвученных должностей), но с большим влиянием на процесс принятия решений в компании.
4. “Колхозный” или анархический тип. Основной критерий подобной компании – руководитель (любого уровня) говорит одно, а сотрудники делают свое; иногда даже очень правильно.
Не исключено, что кто-то увидел их большее количество и классифицировал по-иному. Бесспорно, есть промежуточные типы с доминантой к тому или иному направлению.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ. Рассмотренный материал представляет собой апробированный на практике и структурированный алгоритм проведения аудита управления продажами в оптово-розничных компаниях. Автор не претендует на бесспорность излагаемого материала применительно к условиям любой фирмы, и готов принять участие в конструктивном обсуждении возникших вопросов.
Аудит продаж представляет собой независимую экспертную оценку эффективности продаж и используемых в ходе их осуществления алгоритмов и процедур.
Аудит продаж позволяет объективно оценить состояние дел компании, связанных с продажами, определить потенциал развития этого направления, анализировать эффективность проводимой работы с клиентской базой, а также выявить факторы, которые сдерживают рост продаж. Аудит продаж помогает разработать мероприятия, позволяющие увеличить объем продаж и сделать более эффективной работу сбытовых подразделений компании. Ценность представляет не только объективная информация, получение которой обеспечит аудит продаж. но и системный анализ этой информации, ее оценка.
Аудит продаж необходим в тех случаях, когда объем продаж упал, или находится на одном и том же уровне, не изменяясь в течение длительного времени, что в дальнейшем угрожает компании потерей позиций, занимаемых на рынке. Также целесообразен аудит продаж. если компания предполагает расширить бизнес, приобрести другие компании, выйти на новые рынки и реализовать новые товарные направления.
Аудит продаж должен проводиться по тем направлениям, совершенствование которых приведет к увеличению продаж и, как следствие, даст прирост прибыли. Как известно, источниками прибыли являются товар (продукт), персонал, клиенты, поставщики и партнеры компании – из этого и нужно исходить, определяя объем исследований, которые необходимо провести в ходе аудита продаж. Как правило, в аудит продаж включаются проверка персонала, задействованного в продажах, исследование товара, и целевой аудитории – клиентской базы, которая является покупателем и потребителем данного товара. Справедливости ради стоит отметить, что зачастую аудит продаж исследования продукта не включает, так как руководителями компаний продукт оценивается как конкурентоспособный, а источником проблем видится недостаточно эффективная работа отделов продаж.
Методы проведения аудита продаж на подготовительной стадии включают сбор информации о должностных обязанностях сотрудников, занятых в секторе продаж, их текущих и перспективных целях, сбытовой политике компании. На этапе непосредственного проведения исследований ведется параметрический и «включенный» мониторинг, проводятся опросы, беседы, интервью с сотрудниками компании.
По итогам проведенного аудита составляется экспертное заключение, которое, помимо объективного анализа дел компании, содержит конкретные рекомендации по оптимизации работы в сфере продаж.
Поделиться в соц. сетях
