образец отчета по практике юриста на предприятии

Отчет по практике юриста на предприятии

Отчет по практике юриста на предприятии

Данная работа представляет собой отчет о практике на ОАО «Аксайкардандеталь». Целью практики является практическая апробация и закрепление различных методов, изучаемых в специальных курсах учебного плана на данном предприятии.

В отчете отражены результаты исследований основных аспектов управленческой деятельности ОАО «Аксайкардандеталь». В период практики с 24 июня по 22 июля 2002 года особое внимание было уделено работе отдела экономического анализа и прогнозирования.

ОАО «Аксайкардандеталь» – это ведущее предприятие по изготовлению карданных валов для сельскохозяйственных машин. На предприятии работают специалисты, которых отличает высокий профессионализм, ответственность, целеустремленность.

Деятельность ОАО « Аксайкардандеталь» осуществляется по следующим направлениям:

производство и сбыт продукции, создание научно – технической продукции;

коммерческая, посредническая и внешнеэкономическая деятельность.

1 Общая характеристика ОАО «Аксайкардандеталь»

Открытое Акционерное общество «Аксайкардандеталь» учреждено в соответствии с Указом Президента Российской Федерации «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества» от 1 июля 1992 года №721.

Местонахождение общества: 346720, г. Аксай, Ростовской обл. проспект Ленина 1.

Дата государственной регистрации: зарегистрировано администрацией Аксайского района. Постановление № 604 от 13.06.1996г.

Уставный капитал составляет 89696 рублей. Он разделен на 68647 обыкновенных акций типа Б и на 21049 привилегированных акций типа А номинальной стоимостью 1 тысяча рублей каждая.

Количество акционеров зарегистрированных в реестре 1069 человек, в том числе количество акционеров, внесенных в список акционеров, имеющих право на участие в годовом общем собрании 968 человек.

Средства массовой информации, в которых публикуется информация об обществе – районная газета «Победа».

Цели и предмет деятельности

Основной целью предприятия является получение прибыли и наиболее эффективное ее использование для экономического и социального развития предприятия.

Основным видами деятельности ОАО « Аксайкардандеталь» являются:

производство и сбыт карданных валов и шарниров, травяных жаток к комбайнам, косилок – плющилок, запасных частей к сельхозмашинам, не стандартизированного оборудования, товаров народного потребления, пластмассовых изделий к зерноуборочным комбайнам;

создание научно – технической продукции;

коммерческая, посредническая и внешнеэкономическая деятельность.

Предприятие осуществляет любые виды хозяйственной деятельности за исключением запрещенных законодательными актами Российской Федерации в соответствии с целью своей деятельности.

Ассортимент выпускаемой продукции

Основные виды выпускаемой ОАО «Аксайкардандеталь» продукции:

карданные валы для сельхозмашин специального назначения, обеспечивающие передачу крутящегося момента 50, 100, 160, 250, 320, 400, 630, 1000, 1500 Нм следующих типов:

с защитным кожухом;

без защитного кожуха;

с предохранительной муфтой.

карданные шарниры – составная единица силовой части карданного вала. Может поставляться как самостоятельное изделие любой модификации;

Крестовины – составная часть карданного шарнира. Поставляется в запчасти как самостоятельное изделие в сборе с игольчатыми подшипниками;

Жатка для уборки трав РСМ – 100.70 агрегатируется с самоходным комбайном «Дон – 680», предназначена для скашивания сеянных и естественных трав высотой до 1,5 м. Поставляется в комплекте с проставкой и ЗИП;

Жатка травяная АКД – 100.75 агрегатируется с комбайном СК–5 «Нива», предназначена для скашивания и формирования валка сеянных и естественных тонкостебельных трав высотой до 1,5 м. Конструкция жатки имеет высокую унификацию с жаткой РСМ – 100.70. основное отличие в конструкции проставки. Поставляется в комплекте с проставкой и ЗИП;

Жатка зерновая ЖКС – 4,1;

Жатка зерновая ЖКС – 5;

Косилка – плющилка КПН – 5;

Навесное устройство НУ–40. Позволяет использовать на комбайн СК–5 «Нива» практически все агрегаты навешиваемые на энергоустройство «Дон – 800»;

КН – 5 – косилка навесная на комбайн Е – 301, Е – 302, Е – 318;

ЖН – 281 – жатка навесная к комбайну Е – 281;

Пластмассовые трубы – используются для канализаций, как защита телефонных кабелей и прочих хозяйственных нужд;

Минеральная вода «Аксу».

Перспективным планом развития ОАО «Аксайкардандеталь» предусмотрены следующие опытно – конструкторские работы:

разработка, подготовка производства предохранительных муфт для сельхозмашин на 160 Нм и 400 Нм;

проработка возможности организации производства карданных валов для автомобилей, в том числе проектирование, изготовление опытных образцов;

расширение номенклатуры выпускаемых карданных передач за счет увеличения типоразмеров валов;

проработка и проектирование валковой жатки для трактора МТЗ – 80.

2 Изучение и анализ функции организации

2.1 Описание фактической организационной структуры

Если рассматривать структуру как совокупность элементов, связей и отношений между ними характеризующих систему как нечто целое, то организационную структуру следует рассматривать как совокупность управленческих органов, между которыми существует система взаимосвязей, обеспечивающих выполнение необходимых функций управления для достижения целей фирмы. Иными словами, для реализации выбранной фирмой стратегии необходим определенный механизм, с помощью которого воплощаются управленческие решения, принятые на различных уровнях. Именно таким механизмом и является организационная структура управления, включающая в себя такие элементы как: звенья (отделы), уровни (ступени управления) и связи (горизонтальные и вертикальные).

Априори известна классификация всех социально-экономических систем на жёсткие (иерархические) и гибкие (программно-целевые). Однако в последнее время наметилась тенденция выделения в классификации третьего варианта – мягких (самообразованных горизонтальных) структур, которая была вызвана необходимостью устранения межуровневой аморфности на каждом из уровней пирамиды.

Согласно первой системе классификации организационных структур на формальные и неформальные, организационная структура ОАО «Аксайкардандеталь» относится к формальной, т.к. выбрана и установлена менеджерами высшего уровня путем соответствующих организационных мероприятий, приказов, распределения полномочий, правовых норм.

Формальные же организационные структуры, в свою очередь делятся на механические и органические. В основе такого деления лежит соотношение внутренних компонентов организационной структуры:

Первый компонент – сложность – означает степень дифференциации различных видов управленческой деятельности, в том числе и ее функций.

Так как степень дифференциации относительно высока, то организационную структуру ОАО «Аксайкардандеталь» следует считать сложной.

По степени формализации (т.е. степени однотипности управленческих правил и процедур) организационная структура ОАО «Аксайкардандеталь» достаточно формализована.

По степени централизации (т.е. на каких уровнях менеджмента принимаются решения) организационную структуру ОАО «Аксайкардандеталь» следует отнести к жестко централизованной, т. к решения принимаются только на высшем уровне.

Таким образом, можно сделать вывод, о том, что структура ОАО «Аксайкардандеталь» по своему типу принадлежит к механическим организационным структурам, так как характеризуется большой сложностью, большим числом подразделений по горизонтали; высокой степенью формализации; ограниченной информационной сетью; низким уровнем участия всего управленческого персонала в процессе принятия решений; регламентируемые обязанности, высокая степень горизонтальной дифференциации; жесткие иерархические связи.

Механистическая организационная структура включает следующие характеристики:

четко определенные обязанности и ответственность;

систему установленных правил и процедур;

продвижение по службе, основанное на квалификации служащего;

Все эти черты совпадают с характеристиками организационной структуры ОАО «Аксайкардандеталь». Организационная структура ОАО «Аксайкардандеталь» представлена в виде схемы (см. Приложение А).

Почти столетие данная организационная структура господствовала в менеджменте, объединяя в себя наиболее распространенные виды организационных структур:

Согласно Приложению А Организационная структура ОАО «Аксайкардандеталь» является линейной, так как все элементы находятся на прямой линии подчинения от верхнего уровня до самого нижнего. Каждый уровень управления подчиняется вышестоящему уровню. Элементами организационной структуры ОАО «Аксайкардандеталь» являются:

уровни (ступени управления) – выделяют три уровня (высший, средний и низший);

связи – горизонтальные (между отделами) и вертикальные (между уровнями управления).

Все элементы организационной структуры управления ОАО «Аксайкардандеталь» взаимосвязаны между собой.

Таким образом, давая общую картину организационной структуры ОАО «Аксайкардандеталь», следует выделить несколько факторов, облегчающих ее значимость:

организационная структура ОАО «Аксайкардандеталь» обеспечивает координацию всех функций менеджмента;

структура ОАО «Аксайкардандеталь» определяет права и обязанности (полномочия и ответственность) на управленческих уровнях;

от избранного типа организационной структуры зависит эффективность деятельности ОАО «Аксайкардандеталь», ее выживание и процветание;

организационная структура в ОАО «Аксайкардандеталь» определяет организационное поведение сотрудников, стиль менеджмента, качество труда.

2.2 Перечень всех выполняемых работ по отделу

Отдел экономики, анализа и прогнозирования

Участвует в составлении перспективных и годовых планов;

- В разработке нормативов материальных и трудовых затрат;

Принимает участие в составлении проектов механизации и автоматизации обработки информации по задачам различных типов;

Контролирует сроки представления и подготовку к автоматизированной обработке информации, правильность заполнения и наличие необходимых данных в документах.

Анализирует действующие формы первичных документов и отчетности по отдельным видам учета, технико-экономические расчеты по планированию, материально-техническому снабжению, сбыту, материальным и трудовых затратам;

Разрабатывает схемы математического обеспечения решения экономических и бухгалтерских задач.

Формулирует экономическую постановку задач либо отдельных их этапов;

Изучает и анализирует информацию по решаемой задаче, формулирует ее сущность, дает математическое описание. Осуществляет приведение задачи к математической форме.

Ведет работу по созданию и периодическому обновлению картотек справочной и нормативной информации и сроками выполнения работ;

Разрабатывает технические условия и задания на программы;

Определяет возможность использования готовых алгоритмов решения задач, разработанных другими предприятиями;

Выполняет работы по унификации вычислительных процессов.

Так как на предприятии не существует полномочий об основных отделах, а лишь должностные инструкции, то все сотрудники отделов полностью выполняют предписанные инструкторами функции, однако последние далеко не совершенны.

3 Изучение и описание функции планирования

Планирование – это, прежде всего процесс выработки и принятия решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие фирмы в будущем. Эти решения обычно не разрознены, а образуют целостную систему, в рамках которой взаимно влияют друг на друга, что, понятно, вызывает на практике значительные трудности, обусловленные необходимостью их увязки. Такая увязка позволяет обеспечить оптимальное сочетание решений в системе и уменьшить число неиспользуемых возможностей, открывающихся перед фирмой.

Объектами плановых решений являются: постановка целей и выработка стратегии фирмы, распределение и перераспределение ресурсов (материальных, денежных, трудовых) в соответствии с изменением внутренних и внешних условий деятельности фирмы, определение необходимых стандартов и т.п. Принятие таких решений является содержательной стороной процесса планирования, рассматриваемого в широком смысле слова.

Планирование в узком смысле слова сводится к составлению специальных документов – планов, определяющих конкретные шаги фирмы по достижению стоящих перед ней целей в рамках предстоящего (планового) периода.

Внутрифирменное планирование ОАО «Аксайкардандеталь» решает следующие основные задачи:

формулирует цели ее деятельности и конкретные задачи, с помощью которых они достигаются;

создает необходимую основу для перестройки структуры фирмы и системы управления ею;

создает основу для координации деятельности работников в процессе достижения этих целей;

обеспечивает выбор наилучшего варианта решения;

формирует систему стандартов и показателей, с помощью которых происходит оценка результатов деятельности фирмы и поощрение наиболее отличавшихся сотрудников.

В целом с помощью планирования достигается эффективная ритмичная работа всего сложного организма фирмы, устраняется отрицательный эффект неопределенности будущего, обеспечивается более полное использование имеющегося потенциала.

Из существующих форм планирования ОАО «Аксайкардандеталь» использует перспективное планирование, выражающееся в стратегическом планировании, и текущее или оперативное планирование (сроком от 1 месяца до 1 года).

Из существующих видов планов ОАО «Аксайкардандеталь» использует:

план роста продаж;

В настоящее время сложилось несколько способов составления планов, то есть методов планирования. К ним относятся балансовый, нормативный, математико-статистический.

1) Балансовый метод, который и используется ОАО «Аксайкардандеталь», основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает или будет располагать фирма, и потребностей в них в рамках планового периода, то есть срока, на который составляется план. Если ресурсов по сравнению с потребностями недостаточно, то начинается поиск их дополнительных источников, позволяющих покрыть дефицит. Необходимые ресурсы можно привлекать со стороны, а можно высвобождать в собственном хозяйстве путем его рационализации. Если же ресурсы по сравнению с потребностями в них имеются в избытке, то приходится решать обратную проблему – расширять их потребление или избавляться от излишков.

Наряду с натуральными балансами в планировании широкое применение находят стоимостные. Объясняется это рядом обстоятельств.

Во-первых, фирма является субъектом рыночных отношений; она закупает за деньги все необходимые условия деятельности и реализует за деньги производимую продукцию и услуги. Следовательно, все потоки ресурсов и готового продукта с самого начала получают денежное выражение, являющееся универсальным и наиболее удобным для составления планов.

Во-вторых, некоторые потоки ресурсов и продукции на практике вообще могут выражаться только в стоимостных величинах, - например, информация, интеллектуальная собственность и т.п.

В-третьих, обобщающие показатели разнородных ресурсов и продукции могут также иметь только денежную форму, ибо до сих пор еще никто не придумал, как сложить тонны картошки с литрами молока или чугунные чушки с киловатт часами электроэнергии.

Трудовые балансы также могут быть самыми разнообразными. Балансы рабочего времени отражают, с одной стороны, его ресурсы за период (в часах), которыми располагает фирма, и, с другой стороны, распределение этого времени на различные виды работ. К трудовым относится также баланс рабочей силы и ее движения. Он может иметь самые различные формы.

2) Нормативный метод состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период закладываются нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции. Таким образом, нормативный метод планирования является как самостоятельным, так и вспомогательным по отношению к балансовому методу.

Нормы, используемые в планировании, могут быть натуральными, стоимостными и временными. Натуральные нормы касаются обычно материальных ресурсов для производства единиц продукции. Стоимостные нормы отражают или обобщенные затраты ресурсов различного вида, или затраты, которые иначе как в денежной форме выразить невозможно; или непосредственно денежные расходы. Нормы времени выражают его затраты на выполнение работ или их отдельных элементов. Так, выделяются нормы оперативного времени; времени обслуживания рабочего места, времени личных перерывов, подготовительно-заключительного времени и т.п.

3)Третью группу методов планирования составляют математико-статистические, заключающиеся в оптимизационных расчетах на основе различного рода моделей. Простейшими моделями являются статистические, например, корреляционная модель, отражающая степень вероятности предсказать наступление события Б, если происходило событие А. Статистические модели помогают рассчитать будущие доходы, основываясь на текущих вложениях и заданных процентных ставках, планировать финансовые операции и т.п. Именно в области финансового планирования они находят наиболее широкое применение.

Методы линейного программирования позволяет решать систему равенств и неравенств, связывающих ряд переменных показателей, на основе чего определяются их оптимальные величины в различных сочетаниях. Это помогает выбрать один из вариантов по заданному критерию, например, по минимуму затрат при ожидаемом результате; максимуму результатов при некоторых затратах и т.п. Чаще всего эти варианты связаны с выбором различных видов сырья, материалов, технологий.

4 Изучение и описание функции мотивации

4.1. Анализ применяемых методов стимулирования труда

Заработную плату стоит рассматривать как денежную выплату, производимую нанимателем работнику за отработанное время, произведенную продукцию или другую конкретную деятельность работника.

Существует 4 функции заработной платы, которые реализует ОАО «Аксайкардандеталь»:

воспроизводственная, заключается в обеспечении возможности воспроизводства рабочей силы;

стимулирующая, направленная на повышение заинтересованности в развитии производства;

социальная, способствующая реализации принципа социальной справедливости;

учетно-производственная, характеризующая меру участия живого труда в процессе образования цены продукта, его долю в совокупных издержках производства.

Чтобы быть эффективной организация системы оплаты труда должна обеспечить соблюдение четырех условий:

Достаточный уровень вознаграждений для удовлетворения основных потребностей работников;

Справедливость по отношению к внешнему рынку труда;

Справедливость внутри организации;

Удовлетворение индивидуальных потребностей работников.

Данные условия в ОАО «Аксайкардандеталь» полностью соблюдены, следовательно, организация системы оплаты труда эффективна.

Так как система оплаты труда должна привлекать, удерживать и мотивировать работников, то наиболее важной целью любой системы оплаты является обеспечение справедливости, которая в ОАО «Аксайкардандеталь» рассматривается в трех направлениях:

внутренняя справедливость, по отношению к вкладу работника в организацию;

внешняя справедливость, по отношению к оплате труда на рынке рабочей силы;

индивидуальная справедливость, по отношению к другим работникам, выполняющих аналитическую работу.

На практике существуют десятки систем заработной платы. Большинство из них рассматриваются, как ноу-хау организации и не публикуются открыто. В настоящее время используют следующие основные формы и системы заработной платы (Таблица 4.1)

Таблица 4.1.Формы и системы заработной платы

Формы оплаты труда

Оплата через уровни квалификации

Из всех существующих форм оплаты труда ОАО «Аксайкардандеталь» для основного персонала применяют повременно-премиальную. Предполагающую, что работник сверх заработка по тарифной ставке (окладу) дополнительно получает премию за достижение определенных количественных и качественных показателей.

В общем виде ОАО «Аксайкардандеталь» выделяют следующие методы стимулирования оплаты труда:

экономические методы (денежные поощрения или наказания в виде лишения премий, штрафов);

целевой метод (постановка перед подчиненными конкретных и ясных трудовых целей повышает их активность);

метод расширения и обогащения работ: поручить работнику работу более разнообразную, значимую, самостоятельную;

метод соучастия или привлечения работников (работники участвуют в совместном принятии решений, что повышает их активность и удовлетворенность работой).

Кроме того, руководство ОАО «Аксайкардандеталь» в системе трудовых стимулов значительное внимание увлекает таким стимулам как профессиональные рост работников, получение им дополнительных профессий, продвижение по службе.

Работникам ОАО «Аксайкардандеталь» предоставляют дополнительные денежные льготы: оплаченные отпуска, оплата больничных листов, льготные путевки в дома отдыха.

4.2 Оценка степени применимости теорий мотивации

Мотивация представляет собой процесс создания системы условий или мотивов (motif - французское побудительная причина, повод к тому или иному действию), оказывает воздействие на поведение человека, направляя его в нужную для организации сторону. Мотивация это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Современные теории мотивации подразделяются на две категории, содержательные и процессуальные. Содержательные заставляют человека действовать, то есть основываются на том, что существуют внутренние побуждения (потребности). Процессуальные теории мотивации основываются не только на потребностях, но и являются функцией восприятия и ожидания, связанных с данной ситуацией, и последствий выбранного типа поведения. К представителям содержательной теории мотивации относятся А. Маслоу, Д. Мак Клелланд, Ф. Герцберг. К процессуальной относится: теория ожидания, теории справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера.

Общей классификацией потребностей является их разделение на первичные и вторичные. Первичные являются физиологическими, вторичные - психологическими. Потребности ощущаются человеком в форме побуждения. Побуждение это ощущение недостатка, имеющее определённую направленность, которая сконцентрирована на достижение цели.

Начальник отдела экономики ОАО «Аксайкардандеталь», вырабатывая систему мотивации персонала, в своей деятельности использует содержательные теории мотивации: а именно - теорию Маслоу, т.к. он определяет пропорции внутренних и внешних вознаграждений. Согласно данной теории поведение людей определяется широким спектром потребностей, которые можно расположить в виде строгой иерархической структуры. В ней выделяется пять групп потребностей:

физиологические (потребности в пище, воде, воздухе, убежище и другое, то есть те, которые человек должен удовлетворять, чтобы жить; люди, работающие для удовлетворения потребностей этой группы, не интересуются содержанием работы, а их интересует только её оплата и условия труда);

потребности безопасности (потребности находиться в стабильном и безопасном состоянии, защите от страданий, принесённых жизнью человеку; такие люди стремятся избегать волнительных ситуаций и стремятся застраховаться от неблагоприятных событий и изменений);

потребности принадлежности и причастности (это потребности к участию в совместных действиях с другими людьми; этот человек смотрит на свою работу, как на принадлежность к коллективу и как на возможность установить хорошие отношения со своими коллегами);

потребности признания и самоутверждения (эти потребности отражают желание людей быть компетентными, способными, уверенными в себе и, чтобы окружающие признавали и уважали их за это);

потребности самовыражения (эти потребности выражаются в стремлении человека использовать все свои знания и умения; такие люди открыты к восприятию себя и окружения, созидательны и независимы). В пирамиде Маслоу движение идёт снизу вверх, удовлетворив потребности нижнего уровня осуществляется переход на следующий и так далее.

Однако, в этой концепции, используемой Генеральным Директором ОАО «Аксайкардандеталь», просматривается ряд уязвимых моментов:

потребности по-разному проявляются в зависимости от содержания работы, положения в организации, возраста и других факторов;

не наблюдается жёсткого следования потребностей по иерархии Маслоу;

удовлетворение верхней группы не приводит к ослаблению воздействия на мотивацию.

5 Изучение и описание функции контроля

Если рассматривать управление как повторяющийся круговорот осуществления функций и принятый решений, как непрерывный процесс целенаправленных действий, то следует отметить, что под влиянием факторов внешней и внутренней среды фирма должна адаптировать свои цели, стратегии, процесс и функции управления к новым условиям.

Определение того, достигла ли организация своих целей, следует ли тогда начинать процесс адаптации, достигается с помощью контроля. Иными словами, менеджеры с помощью контроля проверяют, насколько то, что происходит в действительности, соответствует тому, что должно быть.

Определение контроля следующее: это процесс установления отклонения от предусмотренных величин и действий людей в хозяйственной деятельности.

Контроль называют так же обратной связью. Воздействуя на объект управления, получают информацию о новом состоянии. На основании этой информации принимают новые решения и составляют новые воздействия (Рис. 5.1.)

Информация о новом состоянии объекта

Рисунок 5.1. Обратная связь

С помощью контроля руководство определяет, правильны ли решения, не нуждаются ли они в корректировке; контроль обнаруживает ошибки в деятельности, следовательно, создает возможность их устранить, исправить, чтобы выполнить типовые задания и достичь поставленных целей; он используется для стимулирования успешной деятельности. Таким образом, контроль можно определить и так: это процесс обеспечения организацией своих целей.

Функцию контроля выполняет каждый руководитель, это неотъемлемая часть его должностных обязанностей. Объектам контроля выступает организация. Внутри организации контролю подвергаются проходящие в ней процессы и отдельные элементы системы.

Из существующих форм контроля ОАО «Аксайкардандеталь» использует:

для контроля за денежными средствами - финансовые и бухгалтерские документы (причем бухгалтерский учет является информационной базой контроля, анализ - методом его проведения);

для контроля подчиненных начальники отделов вводят еженедельные письменные отчеты о работе;

для контроля менеджеров среднего уровня генеральным директором проводят регулярные совещания (2 раза в день);

для контроля, осуществляемого начальником отдела кадров (опозданий, прогулов, иных нарушений дисциплины) используется пропускная система.

Из существующих видов контроля используются все три вида:

Предварительный контроль осуществляется, как правило, менеджерами среднего уровня (начальниками отделов) до фактического начала работы. Строгое соблюдение правил и процедур при выработке планов, четкое написание должностных инструкций, эффективное доведение формулировки целей до подчиненных - все это является способом убедиться, что планы будут реализованы, а структура будет работать так как задумано.

Предварительный контроль используется по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам:

начальник отдела кадров анализирует деловые и профессиональные навыки, необходимые для выполнения тех или иных должностных обязанностей, устанавливает минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области;

генеральный директор при приеме на работу с контрактом проводит собеседование, выявляет, насколько его характеристики соответствуют необходимым требованиям;

средством предварительного контроля финансовых ресурсов для генерального директора являются финансовые планы, так как проработка финансовых вопросов на стадии состояния финансового плана дает уверенность в достоверности финансовых средств у организации в определенный период.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе оперативной деятельности. Его объектом являются подчиненные, а субъектом - их начальники. Задача текущего контроля - своевременно выявить и скоординировать отклонения, возникающие в ходе работы от обратных связей.

Заключительный контроль осуществляется после выполнения работы. Он дает информацию для дальнейшего планирования и способствует мотивации. Несмотря на то, что вмешиваться в работу уже нельзя, такой вид контроля необходим, так как показывает каких результатов добились подчиненные, вскрывает недостатки и упущения в работе.

В ходе своей деятельности ОАО «Аксайкардандеталь» использует три этапа в процедуре контроля:

выработка стандартов и критериев;

сопоставление с ними реальных результатов;

принятие необходимых коррекционных действий.

6 Исследование психологических аспектов управления

6.1 Стили и методы руководства

Стиль руководства - это комплекс черт руководителя, проявляющихся в его отношениях с подчиненными. Иными словами - это способ, которым начальник управляет своими подчиненными и в котором отражается независимый от конкретных ситуаций образец его поведения.

В основе выделения стилей руководства лежит различное распределение полномочий по принятию решений между руководителем и подчиненными.

Стиль руководства характеризует не вообще поведение руководителя, а именно устойчивое, инвариантное в нем, постоянно проявляющееся в различных ситуациях. Поиск и использование оптимальных стилей руководства призваны способствовать повышению трудовых достижений и удовлетворенности работников.

Определить стиль руководства можно двумя способами:

посредством выяснения индивидуального стиля руководства, который использует начальник по отношению к подчиненным;

с помощью теоретической разработки комплекса типичных требований к поведению руководителя, направленных на интеграцию сотрудников и их использование в процессе достижения целей организации.

Научный анализ понятия "стиль руководства" и соответствующей проблематике связан с именем немецкого психолога Курта Левина, работавшего в США. В 30-х годах он совместно с сотрудниками провел в университете Айова серию экспериментов с десяти - одиннадцатилетними детьми и в результате анализа и осмысления данных, полученных в ходе этих экспериментов, выделил три "классических" стиля руководства: авторитарный, демократический и попустительский (нейтральный).

Важнейшим общим основанием выделения этих стилей послужил характер принятия управленческих решений и отношение руководителя к подчиненным.

Авторитарному стилю присущи единичное принятие руководителем всех решений, а также слабый интерес к работнику как личности. Руководитель управляет подчиненными в силу своей легитимной власти, вытекающей из иерархической организации предприятия. Он ожидает от подчиненных соответствующего повиновения.

В противоположность авторитарному стилю поведения демократический стиль характеризуется стремлением руководителя к выработке коллективных решений, интересов к неформальным, человеческим отношениям. Руководитель совместно с сотрудниками согласовывает цели организации и индивидуальные пожелания членов группы, распределяет работу. При оценке работников он руководствуется объективными, известными всем критериями, оказывает подчиненным необходимую информацию помощь, стремясь повысить их возможности самостоятельно решать производственные задачи. Такого руководителя отличают самокритичность, общительность, самоконтроль и ровные отношения с подчиненными.

Попустительскому стилю присущи: стремление руководителя уклониться от принятия решений или переложить эту задачу на других, а также его абсолютно безучастное отношение к делам коллектива. Руководитель избегает как позитивных, так и негативных оценок сотрудников, регулирования групповых отношений. В крайнем положении попустительский стиль означает отсутствие руководства, поскольку руководитель полностью устраняется от своей управленческой роли.

Таблица 6.1. Характерные черты классических стилей руководства

Одной из весьма успешных попыток более дифференцированно отразить по существу главный параметр стилей руководства - принятие решений, а также приблизить их к практике является выделение Р. Танненбаумом и В.Х. Шмидтоном семи образцов поведения, характеризующих пространство между авторитарным и демократическими стилями руководства и постепенное движение от первого стиля ко второму. Континуум стилей руководства, находящихся между авторитарным и демократическим (кооперативным) стилями в зависимости от особенностей принятия решений, они представили в виде рисунка.

Пространство принятия решений начальником

Пространство принятия решений сотрудниками

Начальник сам все решает и отдает распоряжения

(как в идеально-типическом варианте)

Начальник решает сам, однако, прежде чем отдать распоряжение, он стремится убедить починенных в правильности своих решений

Начальник решает, но он сам задает вопросы к своим решениям для того, чтобы, отвечая на них, достичь принятия подчиненными своих решений

Начальник информирует своих подчиненных о намеченных решениях. Подчиненные имеют возможность выбирать свое мнение прежде, чем начальник примет окончательное решение

Группа разрабатывает предложения. Из числа совместно найденных и одобренных вариантов решения руководитель принимает наиболее подходящее, с его точки зрения решение

Группа принимает решение после того, как начальник прежде указал проблему, и определил границы возможных решений

Группа принимает решение. Начальник действует как координатор внутри и вне группы

Рисунок 6.1.Континуум образцов поведения, находящегося между авторитарным и демократическим стилями руководства

В схеме Танненбаума - Шмидта, отражающей промежуточные формы между авторитарным и демократическим поведением, по существу выделены несколько приближающимися к авторитарному типу стилей руководства. Еще более отчетливо различные модификации авторитарного стиля руководства выражены в классификации, согласно которой они, в зависимости от особенностей взаимоотношений руководителя и подчиненных, делятся на:

Стиль руководства и методы управления тесно связаны и взаимно обусловлены. Руководитель, обладающий определенным стилем, обычно предпочитает определенные методы управления (Табл. 6.1. число знаков "+" характеризует степень предпочтительности использования методов).

Таблица 6.2.Взаимосвязь методов и стилей управления

Матрица иллюстрирует взаимосвязь между стилями руководства и методами управления. Автократический стиль явно тяготеет к организационно-распорядительным методам, более ярко выражающим императив власти, принуждении. Даже экономические методы такой руководитель больше подчиняет распорядительным отношениям, чем экономическим оценкам целесообразности. Социально-психологические методы не развиты, и для этого нет оснований: психологические контакты с коллективом развиты очень мало.

6.2 Решетка менеджмента Р. Блейка и Д. Моутона

Роберт Блейк и Джейн Моутон - соответственно Председатель и Президент Корпорации по разработке научных методик, - организации, представляющей промышленным предприятиям консультации по человеческому поведению. Блейк, по человеческому поведению. Оба - психологи, получавшие образование в американских университетах. Блейк, работая в промышленности, впервые разработал и внедрил "менеджерскую сетку" ("Managerial Grid").

Блейк и Моутон предполагают, что работа менеджера заключается в поощрении таких отношений и поведения среди сотрудников, которые обеспечивали бы эффективную работу, стимулировали и использовали творчество, порождали энтузиазм экспериментирования и нововведений, обучения в процессе взаимодействия друг с другом. Таким управленческим знанием можно обучать и им можно учиться. "Менеджерская сетка" дает схему для понимания и применения эффективного менеджмента.

Менеджерская сетка исходит из того, что работа менеджера основана на комбинации двух фундаментальных составляющих поведения менеджера. Одна составляющая - внимание, уделяемое производству, другая - внимание к людям.

В подходе каждого менеджера к управлению в большей или меньшей степени будут проявляться обе эти фундаментальные составляющие. Менеджер может уделять больше внимания производству наряду с небольшим вниманием к людям, или совсем наоборот, или может находиться в среднем положении по этим параметрам. Действительно, все это часто встречается, и, как правило, не является удовлетворительным. Расположение двух фундаментальных составляющих по осям графика позволяет построить сетку, в которой очень просто представлены многие повседневные черты менеджеров.

Различные позиции на сетки представляют различные модели поведения (Рис. 6.3). Предполагается возможность изменения сразу по двум направлениям как в направлении высокого внимания к производству (оценка 9), так и в направлении высокого внимания к людям (также оценка 9), т.е. к стилю управления "групповое управление" (оценка 9.9). Возможен весь спектр степеней отношения к людям и к производству. Но для простоты показано пять стилей управления.

«Обеденное управление» – (1.1.) эффективное производство не возможно, так как люди ленивы, апатичны и равнодушны. Зрелые человеческие взаимоотношения невозможны, так как при таком состоянии человека конфликты неизбежны

«Управление, ориентированное на задачу» – (9.1). Люди рассматриваются как машины для производства. Менеджер отвечает планирование, направление и контроль работы подчиненных

«Золотая середина» - (5.5.). Компромисс ко всем. Его цель - пожертвовать половиной одного показателя, чтобы получить половину второго

«Управление группой» – (9.9.) производство через интеграцию задач и человеческих отношений

«Управление загородным клубом» – (1.9)_, интересы производства подчинены избежанию конфликтов и дружеским отношениям

Рисунок 6.2. Решетка стилей руководства (Р. Блейк, Д. Моутон)

Стиль 9.1. или "Управление, ориентированное на задачу", полностью сфокусирован на производстве. Менеджер, работающий в стиле 9.1. - требовательный надсмотрщик, который следит, чтобы планы выполнялись, люди делали, что им приказано: не меньше и не больше. Все, что идет неправильно, будет рассмотрено как результат чьей-то ошибки; в таком случае должен быть найден кто-то, на кого можно возложить вину за случившееся. Руководители принимают решения. Подчиненные их выполняют. Менеджер должен "заправлять делами", и несогласие, вероятно, будет воспринято как нарушение субординации. Стиль 9.1. позволяет достичь высокой производительности, по крайней мере, за короткое время. Однако, он обладает рядом недостатков. Творческая энергия сотрудников направлена на разрушение системы, а не на ее улучшение. Конфликт игнорируется и подавляется, а не устраняется с помощью его разрешения. Подчиненные делают то, что требуется, и не больше. Они выглядят "явно" индифферентными и адаптивными. Мышление типа "победа -поражение" обычно присутствует в деятельности профсоюзов и борьбе между ними и управляющим персоналом. Стиль 9.1. преобладает в конкурентном индустриальном обществе, таком, как США, так как различный уровень образования не позволяет многим людям использовать разнообразные умения и вынуждает терпеть такой стиль управления.

Стиль 1.9. называемый "Управление загородным клубом", придает значение исключительно человеческим взаимоотношениям. Людей не принуждают работать, исходя из принципа, что "Вы можете привести лошадь к воде, но не можете заставить ее пить". Люди пользуются поощрениями и поддержкой. Их ошибки воспринимаются "сквозь пальцы", так как они делают дело настолько хорошо, насколько могут. Ключевыми понятиями являются "вместе" и "неформальное общение", совместный кофе и помощь друг другу шутками. Неформальное правило - "никаких дискуссий о работе во время перерывов". Но управление в стиле "загородного клуба" так же имеет недостатки. Люди стараются избегать прямого несогласия или критики друг друга, и производственные проблемы "покрываются глянцем". Никто не должен быть огорчен. Даже если работа выполняется не так, как требуется. Новые цели или идеи, способные вызвать затруднения, обычно избегаются. Стиль 1.9. легко вырастает в квази-монополию или ведет к работе за счет увеличения затрат, и его окончательным результатом может стать полное прекращение деятельности неконкурентоспособного отдела.

Мало внимание к производству, и к людям ведет к "Обеденному управлению" - стилю 1.1. трудно представить длительно существование целой организации, управляемой таким образом, но такой стиль часто встречается у отдельных менеджеров. Стиль 1.1. характеризуется избежанием ответственности или личного обязательства и возможностью предоставления людей самим себе в их работе. Так же руководители делают ровно столько, сколько нужно, чтобы в случае неудач сказать: "Я говорил ему, что делать - это не моя ошибка". Они сводят к минимуму любые контакты и безучастны к любым встречаемым проблемам. При таком стиле управления сотрудники испытывают расстройство, будучи обойденными, при продвижении по службе, "поставленными на запасной путь", или годами выполняющие рутинную работу.

Менеджеры часто совершают колебания между стилями управления 1.9.("загородный клуб") и 9.1. ("ориентация на задачу"). Они "затягивают гайки" для увеличения отдачи (стиль 9.1.), а когда отношения межу людьми начинают страдать, маятник возвращается опять в положение 1.9.

В середине сетки расположен стиль 5.5. - "Золотая середина". Такой промежуточный стиль позволяет добиться приемлемой производительности, предоставляя недостаточно возможностей для поддержания приемлемых человеческих взаимопониманий. Задача достижения полного успеха по обоим критериям слишком идеалистична. Такие менеджеры стараются следовать стандарту умеренного применения "кнута и пряника", быть справедливыми, но твердыми. Они уверены в способности своих подчиненных, достичь поставленных целей. Стиль 5.5. приводит к достижению компромисса, к попытке стабилизировать решение, а не достигнуть подходящего решения.

В отличие от стиля 5.5. и всех остальных стилей, стиль 9.9. - "Управление группой" - показывает высокое внимание к производству и высокое внимание к людям, но не предполагает несовместимости этих параметров. Управление в группе направлено на интеграцию людей вокруг производства.

Человеческие взаимоотношения строятся вокруг решаемой задачи. В отличие от стиля 5.5. стиль 9.9. пытается обнаружить лучшие и наиболее эффективные решения, и ориентирован на достижение наиболее высокой производительности, в которую все участники вносили бы вклад и испытывали бы чувство удовлетворения от достигнутого. Люди удовлетворяют свои потребности в процессе работы и за счет совместной деятельности с другими людьми, а не через эпизодическое общение в стиле "загородного клуба". При этом подходе (9.9) предполагается, что сотрудники ориентированы на работу и не нуждаются в контроле со стороны руководства (аналогично предположениям Лайкерта). Ответственность менеджера состоит во внимании к тому, чтобы работа планировалась и ориентировалась теми, кто сделал не нее свою ставку; не обязательно выполнять эту задачу лично. Цели должны быть всем ясны; но, несмотря на требовательность, должны быть реальными. Должна быть принята возможность возникновения конфликтов, но проблемы должны встречаться "лицом к лицу", прямо и открыто, а не в виде межличностных спросов. Это поощряет творчество. Спокойное улучшение формы организации и ее развитие является целями и, вероятно, результатами стиля 9.9.

Блейк и Моутон почти полностью отвергают ситуационный подход к управлению и принятию решений. Теоретики ситуационного подхода утверждают, что определенные стили руководства являются наиболее подходящими в определенных ситуациях. Они считают, что при определенных обстоятельствах стиль 9.1. будет наиболее приемлемым. Блейк и Моутон оспаривают этот очень статичный подход, так как он, по-видимому, не учитывает благоприятные долговременные эффекты. Например, для стиля 9.1. это - негативные последствия для здоровья и карьеры руководителя, и сдерживание развития подчиненных.

Стиль 9.9. по мнению Блейка и Моутона всегда является наилучшим, так как он обеспечивает долговременное развитие и долговременные отношения. Руководитель, чьи подчиненные ожидают или ходят работать при руководстве 9.1. или 1.9. должен обучать их так, чтобы они понимали и принимали стиль 9.9. В этом случае их собственное развитие будет улучшено. Подход 9.9. должен приниматься с учетом многовариантности, но принципы должны быть четко сохранены.

Опросы руководителей показывают, что большинство из них считают стиль 9.9. наиболее целесообразным и эффективным. Однако применять этот стиль руководства на практике весьма затруднительно. Немецкий исследователь У. Штопп выделяет семь главных препятствий на пути его использования:

низкий уровень образования сотрудников;

недостаточная управленческая подготовленность руководителей;

низкая идентификация сотрудников с задачами организации;

неудовлетворительное состояние информационной системы предприятия, предназначенной для этих целей;

традиционное мышление сотрудников, обуславливающее низкую степень их готовности к принятию ответственности на себя;

различие целей ориентации руководителя на сотрудников;

возникающая из-за иерархических отношений в организации эмоциональная несовместимость руководителя и починенных.

Для устранения этих препятствий необходимо повышение образовательного уровня руководителей и сотрудников, соответствующего их сознательности и компетентности.

Для определения стиля управления начальника ОЭАП ОАО «Аксайкардандеталь» в работе использовалось тестирование. Тест (см. приложение Б) позволил определить стиль управления в производстве между двумя "силовыми линиями" - производством и человеком. Результаты тестирования помогли найти точки, характеризующие стиль управления на "решетке менеджмента" Блейка и Моутона. Стиль управления начальника отдела находится в точке (7;4), что говорит о большой ориентированности на задачу относящейся к модификациям авторитарности. Характеризуется концентрацией влияния руководителя на организационных задачах, и, как следствие, ослабление внимания к людям. По мнению самого начальника, авторитарный стиль управления более эффективен, по сравнению с демократическим.

Согласно Ф. Бизани, этот стиль предполагает, что руководитель:

порицает, ругает за плохую работу;

побуждает медленно работающих сотрудников работать быстрее;

обращает особое внимание на количество труда (чтобы так использовать рабочее время каждого сотрудника);

руководит "железной рукой";

следит за использованием сотрудниками своей рабочей силы, возможностей;

побуждает сотрудников - с помощью давления и манипулирования - к большему направлению сил;

требует ослабленных сотрудников выжать из себя максимум.

В ходе учебной практики произведено ознакомление с работой ОАО «Аксайкардандеталь», с его историей создания, специализацией, организационно-управленческой структурой. Были также изучены функции, права и обязанности работников отдела экономики, анализа и прогнозирования.

Эффективность работы отдела во многом определяется менеджментом завода, который путем правильного планирования организации, контроля производства и мотивации персонала способствует выполнению условий контрактов, что положительно сказывается на имидже завода как надежного партнера и является предпосылкой дальнейшего сотрудничества.

Успешное функционирование ОАО «Аксайкардандеталь» зависит от соответствия внутренней структуры требованиям внешней среды. Переход индустриальной фазы развития общества к информационной, изменение механизма управления в ОАО «Аксайкардандеьаль» с жесткой системы на мягкую - все эти изменения требуют совершенствования организационной структуры управления. Для этого в организационную структуру управления вводится отдел маркетинга.

Наиболее приемлемым типом организации маркетинга для ОАО «Аксайкардадеталь» является функциональная структура управления маркетингом.

Таким образом, внедрение службы маркетинга в деятельность ОАО «Аксайкардандеталь» сформирует подходящую организационную структуру управления и позволит правильно действовать в современных условиях.

Список источников информации

Виханский О. С. Наумов А.И. Менеджмент. - М. Высшая школа, 1994.

Вудкок М. Френсис Д. Раскрепощенный менеджмент: Пер. С англ. - М. Дело, 1991.

Глухов В.В. Основы менеджмента. - Спб. Спецлитература, 1995.

Иванкевич Дж. М. Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. - М. Дело, 1993.

Карданская Н. Л. Основы принятия управленческих решений. Учебное пособие. - М. Русская Деловая Литература, 1998.

Крюков С.В. Текст лекций по дисциплине «Организационное поведение». - Ростов-н/Д, РГЭУ, 2001

Менеджмент организации / Под редакцией З.П. Румянцевой. М. ИНФРА-М, 1995

Мескон М. Альберт М. Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. С англ. - М. Наука, 1994.

Питтерс Т. Уотермен Р. В поисках эффективного управления. - М. Прогресс, 1986.

Русинов Ф. М. Никулин Л. Ф. Фаткин Л. В. Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений: Учебное пособие. - М. ИНФРА-М, 1996.

Русинов Ф. М. Петросян Д. С. Основы теории менеджмента. Учебное пособие / Под редакцией академика РАЕН В. А. Шульги.

Устав ОАО «Аксайкардандеталь»

Фатхутдинов Р. А. Разработка управленческого решения. Учебник для ВУЗов. - М. ЗАО "Бизнес-школа Интел-синтез", 1998.

Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. Учебник для ВУЗов. - М. ЗАО "Бизнес-школа Интел-синтез", 1998.

ПРИЛОЖЕНИЕ А Организационная структура

ПРИЛОЖЕНИЕ Б Тест «Стиль руководства»

Руководства, Инструкции, Бланки

Поиск

Новые файлы

Описание

Отчеты по практике юриста на предприятии > - образцы нормативных документов

Видео

Другие статьи

Работа юриста на предприятии отчет по практике

Практика юриста на предприятии отчет

Отчет по практике юриста образец

Учебная практика юриста в юридическом отделе

Отчеты по практике юриста на предприятии - универсальные бланки

Отчет по практике юриста на предприятии

Руководства, Инструкции, Бланки

Поиск

Новые файлы