Антикризисный план мероприятий

Понятие "антикризисные меры" появилось относительно недавно. Его возникновение было обусловлено началом реформирования хозяйственной сферы России. Далее рассмотрим подробнее, что собой представляет антикризисный план. Пример стратегии также будет описан в статье.

На определенном этапе экономического развития стало очевидно, что страна постепенно входит в состояние кризиса. Это потребовало от власти определенных действий. Необходим был план антикризисного управления. Он должен был кардинально отличаться от хозяйственного регулирования в условиях стабильности. Выход из экономического кризиса предполагает зачастую радикальные действия. При этом возникает вопрос о необходимости сохранения этого режима после того, как критическая ситуация пойдет на спад. Безусловно, каким бы глубоким ни был кризис, он однажды закончится.

Как показывает практика экономического развития разных зарубежных стран и особенности становления производственных отношений, кризисы выступают как неотъемлемый элемент любой системы. Неизбежность и неотвратимость периодов подъема и спада имеют место при любом, даже весьма благоприятном государственном режиме. При этом цикличное развитие свойственно не только системе хозяйствования, но и остальным отраслям. В связи с этим всегда должен существовать план антикризисных мер.

Антикризисный план мероприятий представляет собой такую систему, в которой развиты механизмы мониторинга и предвидения спада, анализа природы его возникновения, признаков, вероятности. В ее рамках предусмотрены эффективные методы снижения негативных последствий критической ситуации и использования итогов для формирования более устойчивого режима развития в будущем.

Эффективность, которой обладают антикризисные меры, связана со способностями человека искать и подбирать оптимальные варианты выхода из критической ситуации. Люди могут приспосабливаться к проблемам, действовать в соответствии со сложившимися условиями. Мобилизуясь на выход из кризиса, человек использует опыт прошлых тысячелетий. Возможности менеджмента в условиях спада определяются также знанием цикличности процесса развития систем. Это, в свою очередь, позволяет предполагать различные проблемные ситуации и готовиться к ним.

В соответствии с выработанной стратегией на основании накопленного опыта, имеющихся ресурсов и прогнозных оценок составляется схема. Антикризисная программа включает в себя определение длительности, стоимости и конечных результатов менеджмента. Этот важнейший компонент консалтинга позволяет заказчику четко представить существующие проблемы и шансы, с которыми будет связано регулирование ситуации. Консультанты, в свою очередь, после обсуждения основных деталей начинают разрабатывать конкретный антикризисный план мероприятий.

Предварительное установление продолжительности и итоговых показателей отражает главный принцип антикризисного управления – создание схемы от конца к началу. Составление схемы действий необходимо не для быстрого решения проблемы и скорого преодоления трудностей, а для достижения поставленных целей к намеченному сроку. Как правило, антикризисный план мероприятий подробно составляется на первую четверть срока. Прогнозирование на более продолжительный период считается нецелесообразным. Это обусловлено тем, что реализация программы впоследствии будет сопряжена с разнообразными неопределенностями. Они могут сделать слишком продолжительный антикризисный план мероприятий фиктивным.

Антикризисный план мероприятий должен содержать подробный перечень взаимосвязанных действий. При этом по каждому необходимо предоставить следующие сведения:

1. Продолжительность. Она указывается обычно в неделях от момента начала реализации.
2. Стоимость мероприятий.
3. Промежуточный и итоговый результат реализации.
4. Характеристику организационной структуры, ответственной за воплощение схемы.
5. Условия реализации элементов программы (к примеру, успешное завершение предыдущего мероприятия).

На срок после первой четверти реализации плана должны быть определены последующие направления действий. По завершении каждого перечисленного выше этапа должен составляться отчет. В нем фиксируется характер проделанной работы и полученные результаты.

При разработке и последующей реализации антикризисной программы необходимо привлечь всех топ-менеджеров и собственников предприятия. В ряде случаев целесообразно обратиться за помощью к сторонним специалистам. Как показывает практика, привлечение внешних консультантов в условиях кризиса является одним из условий повышения эффективности реализации программы. Но, прежде чем приступить к составлению и воплощению стратегии, менеджер должен определить собственную модель поведения. Для этого ему необходимо четко разобраться в сложившейся ситуации, установить временные пределы принятия решений. Немаловажно располагать и информацией об имеющихся в распоряжении ресурсах, которые могут быть привлечены для преодоления сложностей.

Профессиональная работа по организации выхода из кризиса предполагает моделирование и анализ разных вариантов действий. Стратегия в любой проблемной ситуации определяет три основных направления:

1. Поиск оптимальных путей повышения доходов. Это может быть мобилизация внутренних резервов:

- выход на новые торговые площадки;

- повышение объемов продаж;

- расширение ассортимента продукции и так далее.

Повысить доходы также можно посредством продажи активов, которые не задействованы в текущем производственном процессе с целью погашения задолженности.

2. Изыскание возможностей сокращения затрат. Это может реализовываться за счет уменьшения фонда заработной платы и операционных расходов, отказа от воплощения инвестиционных проектов и так далее.

3. Сокращение финансового периода. Для реализации этой задачи необходимо пересмотреть политику взаимодействия с потребителями, уменьшить отсрочки, попытаться договориться об изменении сроков с поставщиками, сменить дилера или откорректировать производственный цикл.

В рамках стратегии должен быть разработан детальный сетевой план-график. В нем должен отражаться весь комплекс действий, намеченных для выполнения, точно определены ответственные лица, источники материальных либо финансовых ресурсов и так далее.

В любом управлении предусмотрена последовательная смена стадий, методов, операций, приемов и способов воздействия на объект. Весь этот процесс отличается закономерным содержанием. Оно включает в себя:

Управление строится на принципах рациональности применения ресурсов, экономии времени, максимальной эффективности. Все это в комплексе формирует соответствующую технологию. Она сводится к подбору и внедрению определенной последовательности, комбинации действий при выработке решения. На ее реализацию оказывают воздействие несколько факторов. Это, в частности, нехватка времени, конфликтность интересов, сложность переплетения проблем, снижение управляемости, высокий уровень риска и степень неопределенности, нарушение баланса власти, воздействие внешней среды, снижение конкурентоспособности.

Она представляет собой совокупность действий, осуществляемых последовательно. В их число входит профилактика, предупреждение и преодоление критической ситуации. Антикризисная технология – схема активной деятельности, включающая комплекс ролей, методов, функций и прочих ее элементов.

Одним из значимых моментов в грамотно организованной деятельности по выходу из кризиса выступает сбор и анализ первичной информации о сложившейся ситуации и оценка деятельности. Эти процедуры могут выполняться по разным методикам, что обуславливается спецификой проблем. Кризисная ситуация при этом рассматривается и в рамках спада, и в обычном режиме.

Антикризисный консультант оценивает:

• Потенциал и кадровый состав предприятия.
• Уровень адаптации организационного аппарата к изменяющимся условиям.
• Финансовое состояние.
• Степень информационной культуры персонала.
• Изменения в научно-техническом потенциале предприятия и отрасли в целом.
• Степень воздействия правовой базы.
• Изменения состояния внешней среды и уровень их влияния на деятельность предприятия.
• Решения вопросов безопасности.

Рассмотрим схему выхода из критической ситуации, разработанную на государственном уровне. Правительство РФ составило антикризисный план на два года. За этот период государство предполагает решить задачи по активизации структурных изменений в хозяйственной сфере страны. В частности, предусмотрена стабилизация работы системообразующих компаний в основных отраслях. В качестве приоритетного направления выступает достижение сбалансированности на рынке труда. В этой связи государство будет стремиться к снижению инфляции и способствовать повышению качества жизни малообеспеченных семей.

Антикризисный план Правительства РФ на текущий (2015) год включает в себя:

1. Организацию поддержки экспорта и импортозамещения в разных отраслях, выпускающих несырьевые продукты, в том числе разрабатывающих технологии.
2. Привлечение инвестиций, в частности в оборонзаказы.
3. Поддержку среднего и малого предпринимательства посредством снижения налогов и прочих финансовых издержек.
4. Выплату компенсаций незащищенным категориям граждан (пенсионерам, многодетным семьям). Снижение расходов бюджета по неэффективным статьям.
5. Повышение устойчивости и совершенствование банковской системы.

Антикризисный план Правительства РФ ставит задачу по сокращению бюджетных расходов на 10%. Для ее реализации будут снижаться расходы на содержание органов госвласти, уменьшаться оплаты услуг высокой комфортности.

План антикризисных мероприятий на примере ОАО фирмы ОРТ Универсал - презентация онлайн

Дипломныйпроект натему План антикризисных мероприятий содержание, составление и реализация на примере ОАО фирмы ОРТ Универсал Студент (ка): гр.

З4-СБУ-41, Научный руководитель: Москва 2007г.

Цель и задачи дипломного проекта Цель: разработать антикризисные мероприятия для организации ОАО ОРТ «Универсал» Задачи:1.

Рассмотреть теоретические основы разработки плана антикризисных мероприятий организации;2.

Провести анализ функционирования и результаты деятельности организации ОАО ОРТ «Универсал»3.

Предложить проект антикризисных мероприятий в исследуемой организации.

Механизм возникновения опасности кризиса в организации ОСНОВНЫЕ ФАКТОРЫ КРИЗИСА12 В зависимости от направленности действий: - позитивные;- негативные (связывают с несостоятельностью или банкротством).

В зависимости от источника возникновения: - внутренние (характеризуют внутреннюю среду), являются управляемыми;- внешние (характеризуют обстановку), к ним надо адаптироваться.

В зависимости от возможности влияния на действие фактора: - объективные (которые зависят от самой организации);

- субъективные (связаны с деятельностью организации).

6.Природно-климатические и экологические факторы;

Сравнительные характеристики общих и антикризисных стратегий ПоказателиСтратегии общиеСтратегии антикризисные Время и мероприятия Длительный (5 – 7 лет) срок и не содержат резких реорганизационных мероприятий Сравнительно короткий период (1 – 3 года) и имеет сильно выраженные адаптивные характеристики: она содержит множество реорганизационных мероприятий и организационно-технологических новаций Цели Сбалансированное прогрессирующее функционирование Быстрый выход из нестабильного состояния Основное внимание Долгосрочным программам Секторам и этапам работ для преодоления в них недоборов Средства В основном из внешних ресурсов В основном из внутренних ресурсов Бизнес Магистральные производства, ориентированные на крупные сегменты рынка Диверсификация, создание малых (мелкосерийных) производств для множества малых сегментов рынка НИОКР Фундаментальные исследования и разработки Быстрая отдача при малых дополнительных затратах Производство Расширение массовости и крупносерийности, лидерство по издержкам Диверсификация, повышение качества традиционных изделий, ориентация на товарно-дифференциальный маркетинг Интенсивность нарастания кризисных явленийt0t1 t2 t3 Управление кризисными ситуациями предприятия Тактика и стратегия управления: Защитная, наступательная:Оперативные стратегические мероприятия по выходу из кризисна: - Сокращение расходов - Активный маркетинг, высокие цены - Закрытие подразделений - Использование резервов производства и сбыта - Сокращение персонала - Сокращение финансовой поддержки - Модернизация - Совершенствование маркетинговых исследований - устранение убытков - анализ и оценка состояния предприятия - выявление резервов и его потенциала - привлечение специалистов - производственные программы выхода из кризиса - кадровые изменения - отсрочки платежей - повышение доходов за счет технического перевооружения - кредиты - укрепление дисциплины - совершенствование управленческой работы - другие мероприятия Структура управления предприятием ОАО ОРТ «Универсал» Зам.

директора Директор Транспортная служба Бухгалтерия Отдел информационных технологий Начальник отдела (главный инженер) Инженер Менеджеры по продажам и закупкам Учредительное собрание Фрезеровщик Удовлетворенность клиентов уровнем обслуживания Показатели ликвидности ОАО ОРТ «Универсал» Показатель2011 год2012 год2013 год Отклонение 2012/2011 Отклонение 2013/2012 Коэффициент абсолютной ликвидности 0,20,080,23-0,120,15 Коэффициент срочной ликвидности 0,420,620,940,20,32 Коэффициент текущей ликвидности 0,50,811,050,310,24 Мероприятия по выходу из кризиса Общий экономический эффект Мероприятия Затраты, руб.

Чистая прибыль, руб.

Экономически й эффект, руб.

Использование механизма взаимозачетов 640007520011200 Открытие торговой точки23650017534641516964 Разработка новой услуги обслуживание клиентов на месте 550085440799940

онлайн

Антикризисный бизнес-план

В период кризиса руководитель компании вынужден принимать меры, как правило защитные, на основании оперативных данных. Одновременно следует позаботиться о стратегических антикризисных мероприятиях, свести их воедино, определить сроки проведения и последовательность. Для этого рекомендуется составить антикризисный бизнес-план компании.

Антикризисные мероприятия нужно проводить грамотно, последовательно и решительно. Если первоначальная стратегия и практика оказались неудачными и компания не смогла избежать кризиса, необходимо разработать новую стратегию развития и новый план действий.

Именно бизнес-план предназначен для выработки стратегии и плана действий, способных охватить все стороны деятельности компании. Это и маркетинговая стратегия (что, где и сколько продавать), и финансовая (как сделать так, чтобы фирма приносила прибыль и хватило денег на все планируемые мероприятия), и организационный план (кого куда назначить, чтобы компания хорошо работала). Антикризисный бизнес-план поможет пересмотреть работу фирмы и найти верное направление движения вперед.

Составление бизнес-планов, включающих в себя всестороннее обоснование тех или иных предложений, весьма полезное занятие в любом случае, а не только в период кризиса. В западных компаниях (в основном крупных) бизнес-планы составляют чуть ли ни на покупку каждого компьютера. Конечно, вряд ли можно говорить, что они содержат все необходимые для кризисной ситуации разделы. Но сам пример показателен. Скорее всего для покупки каждой пачки бумаги он не нужен, но в некоторых ситуациях бизнес-план позволит найти ключ к решению проблемы выживания и объединить усилия всех сотрудников по преодолению кризисных явлений.

Примерная структура бизнесплана

1. Резюме — краткое изложение наиболее важных моментов всего бизнес-плана.

2. Характеристика предприятия.

3. Описание продукции.

4. Анализ рынка и план маркетинга.

5. Производственный план.

6. Организационный план.

7. Капитал и организационноправовая форма.

8. Финансовый план.

9. Оценка рисков.

Однако, прежде чем приступить к реализации любого нового проекта, необходимо всесторонне оценить возможности компании и подстерегающие ее опасности. В результате повышается роль прогнозирования и планирования всех аспектов развития бизнеса.

Универсальность и комплексность

Бизнес-план — это комплексный план развития фирмы, освоения новых направлений деятельности, осуществления новых проектов, в частности проекта антикризисных мер и выхода из кризиса. Главное преимущество бизнес-плана — его универсальность: он в любой ситуации помогает понять, где фирма находится и куда она движется.

Обычно бизнес-план составляется на несколько (3—5) лет, хотя в каждом конкретном случае длительность срока планирования зависит от длительности самого проекта: для краткосрочных проектов достаточно 1—3 лет, для долгосрочных — 10 и более лет.

Основное отличие бизнес-плана от более привычных для российской (социалистической) практики форм планирования (техпромфинплан, техникоэкономическое обоснование) в том, что он не только описывает внутреннюю сторону работы компании (выпуск продукции, организацию деятельности, затраты на производство и реализацию и т.п.), но и увязывает ее с требованиями рынка.

Антикризисный бизнес-план по своей структуре практически ничем не отличается от бизнес-плана по созданию новой компании или бизнес-плана, связанного с капиталовложениями в новые производственные мощности. Он нужен, чтобы:
всесторонне проработать пути развития предприятия (как собирается выходить из кризиса);
понять, по каким качественным и количественным показателям можно оценить ход развития предприятия и какими должны быть эти показатели;
привлечь капитал (как акционерный, так и заемный).

Можно выделить две основные группы пользователей бизнес-плана.

Первая: внутренние. Это руководители и сотрудники предприятия. Подготовка бизнес-плана помогает оценить благоприятные и неблагоприятные тенденции, проработать все моменты предлагаемого проекта, начиная от постановки цели и заканчивая конкретным планом действий. Кроме того, бизнес-план позволяет понять, насколько привлекательным с экономической точки зрения является рассматриваемый проект. Для внутренних пользователей бизнес-план — бесценный инструмент управления фирмой. Только после того, как проект принят в принципе, выходит на сцену третья цель — привлечение капитала.

К сожалению, бытует мнение, что бизнес-план нужен только для получения кредита. Поэтому нередко в нем заведомо преувеличивают выгоды проекта и не задумываются, что будет, если он не позволит вовремя вернуть долг? Ведь одалживать деньги под достаточно высокий процент и вкладывать их в невыгодный бизнес — путь к банкротству.

Вторая: внешние. Это инвесторы-акционеры, кредитные организации, фонды, а также деловые партнеры (клиенты, поставщики, соисполнители и др.). Все они используют бизнес-план, чтобы определить, насколько выгодно и безопасно иметь дело с фирмой и вкладывать деньги в предлагаемый ею проект. Для внешних пользователей бизнес-плана самое важное — оценить проект с точки зрения прибыли, которую он им принесет, и риска, которому они подвергаются, имея дело с компанией. Можно сказать, что бизнес-план — гибридный документ. Вопервых, он необходим для управления фирмой, а вовторых, это ее рекламный проспект для потенциальных инвесторов. При составлении антикризисного бизнес-плана инвесторы выступают в роли «спасителей» компании от банкротства, поэтому важно хорошо проработать для них вопросы надежности возврата вкладываемых денег. В целом при составлении бизнес-плана нужно обязательно учитывать, для кого он предназначен.

Структура и последовательность составления

Бизнес-план обязательно содержит описание основной идеи (миссии) проекта. В нем также дается краткая характеристика самого предприятия, приводится анализ рынка сбыта, разрабатывается маркетинговая стратегия.

Бизнес-план включает в себя вопросы, связанные с продукцией и процессом ее производства, включая организацию деятельности предприятия.

Неотъемлемая часть бизнес-плана — финансовые расчеты и оценка риска: ведь без них нельзя судить о привлекательности бизнес-плана.

В зависимости от специфики проекта и требований тех, для кого предназначен бизнес-план, разные вопросы могут прорабатываться более или менее подробно, разделы бизнес-плана можно объединять или разделять.

Антикризисный бизнес-план составляется в определенной последовательности. При его разработке должны принимать участие различные службы и подразделения компании. Ответственный за составление антикризисного бизнес-плана — генеральный директор. Именно в его руках находится вся информация, и он может ускорить процесс подготовки бизнес-плана.

Рекомендации по стилю и оформлению

Какие бы блестящие идеи ни были представлены в бизнес-плане, все может пойти насмарку из-за неправильной подачи материала или небрежного оформления документов.

На титульном листе указывается название плана, дата его подготовки, полное наименование и адрес предприятия, а также кем и для кого составлен документ. Оглавление должно давать четкое представление о структуре и содержании бизнес-плана. Поэтому в нем необходимо выделить все значимые разделы.

Структура бизнес-плана должна быть максимально четкой, а текст лучше всего разделить на короткие параграфы, содержащие законченную мысль. Разные части бизнес-плана можно набрать разным шрифтом или разным цветом. Хорошо использовать реквизиты, единые для всего документа или свои для каждого раздела.

Основные мысли следует выделить. Для этого можно воспользоваться другим шрифтом, особыми знаками (например, ставить звездочки на полях) или маркером. Для иллюстрации основных положений бизнес-плана хорошо использовать графики, рисунки, схемы, таблицы.

Язык бизнес-плана должен быть простым и ясным. Не стоит перегружать документ технической терминологией, ведь его читатели могут не быть специалистами в данной области. В то же время нельзя позволить чрезмерную легковесность и эмоциональность. Надо избегать расплывчатых формулировок.

Стиль изложения должен быть кратким, четким и деловым. Объем бизнес-плана — в среднем 20—100 страниц. Слишком раздутый план никто не станет читать, а слишком сжатый оставит впечатление недоработанности.

После составления бизнес-плана можно приступить к решительным мерам по его реализации.

Последовательность составления антикризисного бизнес-плана

1. Принятие решения о разработке антикризисного бизнес-плана.

2. Анализ собственных возможностей и способности взяться за реализацию задуманного антикризисного плана (момент, когда компания решает, способна она выйти из кризиса своими собственными силами, или надо закрываться, или идти на слияние с какимто крупным партнером).

3. Выбор продукции или услуг, производство и реализация которых станут приоритетными для компании в период выхода из кризиса.

4. Исследование возможного рынка сбыта.

5. Прогноз объемов реализации.

6. Разработка плана производства (торговой деятельности, оказания услуг).

7. Подготовка плана маркетинга.

8. Оформление организационного плана.

9. Составление юридической схемы антикризисной деятельности.

10. Решение вопросов организации бухгалтерского учета.

11. Решение вопросов страхования.

12. Формирование финансового плана.

13. Написание резюме к бизнес-плану.

Антикризисная стратегия, антикризисная программа предприятия, антикризисные методы

Как перестать орать "все плохо" и с чего начать системные изменения в бизнесе.

Не бойся ошибаться - неудача в семь раз полезнее успеха

Сегодня уже глупо зарываться в песок и делать вид, что финансового кризиса в России нет. Более того, сегодня не стоит уже кивать на Америку, где все началось, поскольку обнажились сугубо российские проблемы. И касаются они не только состояния фондового рынка и банковской системы. Проблемы носят системный характер и не решаются в одночасье.

Можно, конечно, пытаться анализировать ситуацию, разгадывать "игру интересов" или делать прогнозы.

Но этот материал о том - ЧТО ДЕЛАТЬ для сохранения и укрепления бизнеса тем, кто остро ощутил на себе влияние кризиса.

Будем последовательны. Начнем с причин, понимание которых необходимо для выбора модели и стратегии поведения.

Искусственная перекапитализация экономики (при отсутствии официально такого термина он четко отражает суть происходящего).

Несколько секторов экономики живут на "широкую ногу", искусственно удерживая цены, вызывая их гонку. Непомерно дорогой бензин, недвижимость, кредиты.

1. отсутствие в экономике "длинных денег". Несмотря на многие публичные заверения о доступности кредитов, реально малый (и не только малый) бизнес задыхается, имея возможность использовать только череду коротких займов.
2. политические риски, которые усиливают существующие внутренние проблемы. В России и так было мало иностранных денег. Сейчас еще и наши выводятся. И такие события как война в Осетии еще больше сдерживают этот процесс.

1. закредитованность как юридических, так и физических лиц.
2. Региональная экспансия банков и политика предоставления относительно дешевых кредитов позволили бизнесу формировать планы развития.
3. Но банковская система, увы, не продемонстрировала устойчивости. Чуть плохо … и у нас остался 1 банк, доверие к которому ограничивается "хорошей памятью". И это заставляет людей опять прятать деньги под матрасы.
4. Россия продолжает оставаться сырьевой страной очень зависимой от динамики цен на него. За время удержания высоких цен на нефть, технологический сектор экономики, способный обеспечить устойчивость экономики, так и не развился. Зато появилось огромное количество "мыльных пузырей".
5. В России очень мало эффективных компаний. Менеджмент разбалован и не строит экономически выгодных схем бизнеса. Ситуацию усугубляет принцип принятия решений исходя из политических задач, в ущерб экономическим интересам, где государственные компании задают тон.

1. кризис ликвидности/кризис доверия
   Запас экономической прочности оказался минимален: вопреки всем исследованиям средний класс в России так и не сформировался. Нарушение cash-flow в 1 месяц оказывается очень критичным. Особенно, в сегодняшних условиях, когда занять деньги просто не у кого. Те, у кого деньги есть, никому не верят и выжидают более выгодной ситуации.
2. вынужденное сокращение или остановка производства

Что сегодня делать наверняка, чтобы сохранить бизнес, - не знает никто. В книгах об этом не написано. И каждый руководитель действует в ситуации, опираясь на свой опыт и интуицию.

Предлагаемые ниже действия - системный свод наиболее эффективных антикризисных мер, позволяющих сохранить профиль бизнеса и его управляемость, укрепить экономическую систему компании и обеспечить руководителям гибкость при принятии решений.

Скажу, может быть, простую и где-то банальную вещь - НАЛИЧИЕ ПЛАНА - позволяет действовать последовательно и не поддаваться внешнему эмоциональному фону.

А ПЛАН - это не набор антикризисных мер, а четкая и понятная последовательность действий, которая приводит к ожидаемому результату.

ПЛАН - это альтернатива действий при благоприятном, нормальном или же неблагоприятном развитии ситуации. И хорошо, если он сделан не в пожарном режиме. Надо быть готовым принимать решения, поэтому оценивать и рассматривать надо все варианты.

Еще одна простая вещь - ПЛАН - это то, что НАПИСАНО РУКОВОДИТЕЛЕМ НА БУМАГЕ (а не то, что находиться в голове или в бумагах у сотрудников).

1. Сосредоточить усилия на тех позициях (продуктах, услугах, клиентах, рынках), на которых можно заработать быстрее и выгоднее.

В текущей ситуации перед маркетингом компании стоит непростая задача: определить, что рынок готов покупать, в каких объемах и за какую цену?

Прежде всего, нужно оперативно пересмотреть ассортимент. Из текущего продуктового портфеля следует исключить то, что сейчас не продается. Проработать возможные варианты модификации продукта/услуги (если это возможно), которые востребованы рынком и обеспечат быстрые продажи.

Следующий шаг - оценка потенциала продаж в других регионах и переориентация усилий по продажам (если это действительно выгодно).

Возможно, в некоторых случаях пойти на снижение цен, если это позволит получить "живые" деньги быстро.

Корректировка дальнейших действий должна строиться на основе:

Перечисленные антикризисные меры - основа для составления ПЛАНА. И в условиях быстро меняющейся ситуации надо быть готовым оперативно вносить в него изменения.

Для того, чтобы антикризисный план реально стал рабочим инструментом, а не способом манипуляции, ответственность за его реализацию должна быть ЛИЧНО ЗАКРЕПЛЕНА. Критерий выбора - человек, не заинтересованный в лоббировании интересов функциональных подразделений, в отдельных ситуациях вплоть до введения антикризисного управляющего (управления).

Если предпринятые антикризисные меры не обеспечивают нужного результата: объем рынка падает, и продажи не обеспечивают выход выше точки безубыточности, - то это сигнал для перехода на новую, альтернативную модель бизнеса.

И, наконец, последний вариант: если рынок "схлопывается" полностью - надо быть готовым к ликвидации или продаже. И это тоже бизнес-решение. Выгодная продажа бизнеса - вариант, при котором можно сохранить его профиль и схему. И такие варианты в запасе должны быть.

Про рынок "Всё падает" - это эмоциональная реакция на ситуацию. Всё - "падать" не может. Это очень узкий взгляд на рынок.

Что падает? Какова ситуация у соседей? Какова ситуация на других рынках? - ответы на эти вопросы выводят на конкретные действия.

Почему клиенты замолчали? Боятся? Ждут изменения цены или условий?

Личное общение позволяет восстановить доверие.

Антикризисная программа предприятия

Рис. 2. Возможные последствия кризиса.
Разные последствия кризиса определяются не только его характером, но и характером антикризисного управления, которое может смягчать, или обострять кризис. Возможности управления в этом отношении зависят от цели, профессионализма, искусства управления, характера мотивации, понятия причин и последствий, ответственности (рис.2).

Средства распознавания кризиса

Рис.3. Возникновение и распознавание кризиса

Практика показывает, что кризисы неодинаковы не только по своим причинам и последствиям, но и по самой своей сути.

Причины возникновения кризисов в организации могут быть различными. Но очень важно распознать симптомы кризисного развития, чтобы своевременно использовать программы антикризисного управления. Необходимо различать факторы, симптомы и причины кризиса (рис.3) [4, с. 32].

^ Антикризисное управление – это управление, определенным образом предвидящее опасность кризиса, предусматривающее анализ его симптомов, меры по снижению отрицательных последствий кризиса и использования факторов для последующего развития [4, с. 33].

Любое управление в определённой мере должно включать антикризисную программу по мере вступления в полосу кризисного развития предприятия. Игнорирование этого положения имеет значительные отрицательные последствия, учёт его способствует безболезненному прохождению кризисных ситуаций.

Всю совокупность факторов антикризисной программы можно представить четырьмя группами:

^ Первая группа включает проблемы распознавания предкризисных ситуаций. Это не простое дело – своевременно увидеть наступление кризиса, обнаружить его первые признаки, понять его характер. От этого зависит предотвращение кризиса. Механизмы предотвращения кризиса надо построить и запустить в действие, что тоже является проблемой управления.

Но не все кризисы можно предотвратить, многие из них надо пережить, преодолеть. И это достигается посредством управления.

^ Вторая группа связана с проблемами жизнедеятельности организации, в процессе решения которых формируется миссия и цель управления, определяются пути, средства и методы управления в условиях кризисных ситуаций. Это группа включает комплекс проблем финансово-экономического характера.

^ Третья группа связана с фактором антикризисного управления, который можно представить в диверсификации технологий управления. Эта группа включает проблемы прогнозирования кризисов и вариантов поведения социально-экономической системы в кризисном состоянии, проблемы поиска необходимой информации и разработки управленческих решений. Проблемы анализа и оценки кризисных ситуаций также имеют большое значение.

^ Четвертая группа факторов включает политику антикризисной программы управления персоналом, которые всегда сопровождает кризисные ситуации [3, с. 56].

Антикризисная программа отражает то обстоятельство, что она является особым типом управления, обладающим как общими для управления чертами, так и специфическими характеристиками. Одной из характеристик всякого управления является деятельность человека. Управление организацией - это управление совместной деятельностью людей, которое состоит из множества проблем.

^ Предметом антикризисной программы являются факторы кризиса, т.е все проявления совокупного обострения противоречий, приводящих к наступлению кризиса.

1. 
   Кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;
   
2. 
   Кризисы в определённой мере можно ускорять, предварять и отодвигать;
   
3. 
   К кризисам можно и необходимо готовиться;
   
4. 
   Кризисы можно смягчать;
   
5. 
   Управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;
   
6. 
   Кризисные процессы могут быть до определённого предела управляемыми;
   
7. 
   Управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.
   

Главнойцелью антикризисной программы является обеспечение прочного положения на рынке и стабильно устойчивых финансов компании при любых экономических, политических и социальных метаморфозах в стране.

В ее рамках применяются в основном те управленческие инструменты, которые в российских условиях наиболее эффективны в устранении временных финансовых затруднений и решении текущих проблем фирмы [36, с. 102].

Главное в антикризисной программе – ускоренная и действенная реакция на существенные изменения внешней среды на основе заранее разработанной тактики альтернативных вариантов, предусматривающих различные трансформации в этой сфере в зависимости от ситуации.

В основе антикризисной программы лежит процесс постоянных и последовательных инноваций во всех звеньях и областях действий предприятия.

Антикризисная программа направлена на то, что даже в сложной ситуации, в которой оказалось предприятие (например, на грани банкротства), можно было ввести в действие такие управленческие и финансовые механизмы, которые позволили бы выбраться из трудностей с наименьшими для предприятия потерями.

1. 
   Целевой характер разработки и реализации программы финансового оздоровления. При разработке и реализации плана необходимо помнить о главной цели, стоящей перед управляющим (например, восстановление платёжеспособности предприятия).
   
2. 
   Принцип адекватности означает максимальное приближение планируемых мероприятий к реальным социально-экономическим и финансовым условиям функционирования предприятия-должника. Для реализации данного принципа проводится глубокий анализ финансово-экономического состояния предприятия и на этой основе выбираются мероприятия по финансовому оздоровлению.
   
3. 
   Системный подход к разработке плана. Этот принцип предполагает рассматривать предприятие-должник как сложную социально-экономическую систему. Поэтому при разработке плана необходимо предусмотреть мероприятия, «оздоравливающие» отдельные подсистемы.
   
4. 
   Структурный принцип предполагает наличие в плане, как минимум, трёх обязательных разделов: характеризующие текущее и будущее состояние предприятия, формулирующий мероприятия по финансовому оздоровлению.
   
5. 
   Содержательный принцип. План финансового оздоровления должен быть обоснованным и достоверным, логично и ясно изложенным.
   
6. 
   Командный принцип разработки и реализации. Он предполагает, что разработка и реализация плана должны осуществляться командой профессиональных консультантов вместе с руководителями предприятия-должника. Только такой тандем может привести к реальному финансовому оздоровлению предприятия.