Рейтинг: 5.0/5.0 (1821 проголосовавших)Категория: Руководства
Поведенческие стили руководства
Уровни готовности сотрудников
Работа с демотивированными сотрудниками уровня R3
Количество часов в программе: 2 дня
16 академических часов
Краткое содержание: Сотрудники, которые проводят внутренние аудиты, часто встречаются со следующими вопросами: как планировать, организовать, провести проверку и как правильно провести анализ, оформить результаты аудита и организовать проведение корректирующих мероприятий. На эти и другие вопросы ответят опытные специалисты - практики.
Для кого: для сотрудников отдела качества, технологов, руководителей производства, специалистов по безопасности продукции и членов группы НАССР и все сотрудники, которые проводят внутренние аудиты.
16 академических часов
Для кого: для сотрудников отдела качества, технологов, руководителей производства, специалистов по безопасности продукции и членов группы НАССР
Цель обучения: подготовка профессиональных кадров предприятий пищевой отрасли и организаций общественного питания с практическими навыками по самостоятельной разработке и внедрению системы обеспечения безопасности пищевой продукции в процессе производства, хранения и транспортировки на основе принципов ХАССП.
16 академических часов
Цели / задачи: Программа предназначена для обучения и аттестации персонала оперативному разрешению проблем и прикладным исследованиям с использованием ресурсов Интернет на русском и иностранных языках. Учебный материал формируется исходя из того, что обучаемый ничего не умеет. Проблемно-ориентированные задания в количестве не более 100 для каждой части предполагают исполнение под контролем преподавателя в процессе освоения учебного материала.
Как вы считаете. кто такой лидер что такое лидерство?
Лидер - это тот, кто ведет людей к определенным целям. Однако если брать любую организацию, то руководитель также ведет к целям, но тогда чем отличается лидерство от руководства? В чем разница между руководителем и лидером?
Лидер воодушевляет на подвиги. но руководитель тоже воодушевляет на подвиги. Лидер знает куда идти и зачем, но и руководитель тоже. В чем же разница, как вы считаете?
Я задам вам наводящий вопрос:может ли быть такое, что лидер не является руководителем, а руководитель не является лидером?
Формальное и неформальное лидерствоЛидер может быть неформальным, а руководитель формальным. Это действительно главное отличие. Идеальный вариант при этом, что руководитель является лидером. Но в чем же главное различие? Если говорить о том, что требования лидера могут быть формальными и неформальными,то требования руководителя обязательны к исполнению.
Лидер- это эмоциональная составляющая,это человек, который является образцом для подражания, которого выбирают как вожака, это тот, на которого равняются, он обязательно обладает харизмой. Это человек, которого выбирают, если можно так сказать, старшим в стае. Мы сегодня поговорим о лидерстве, о руководстве в стиле ситуационного лидерства. Я рассматриваю это так: лидер - это человек, который находясь на равных с подчиненным, использует принцип партнерства и одновременно является авторитетом и уважаемым человеком.
Принцип ситуационного лидерстваДавайте разберем, что же такое «принцип ситуационного лидерства» и как использовать этот механизм для повышения эффективности работы руководителя.
Первый постулат этого принципа: действительно важно то, что происходит в ваше отсутствие. Отличный руководитель тот, который сумел организовать работу так, что без него она идет также эффективно, а может даже и лучше. Обратите внимание, когда вы вне офиса, как часто звонит ваш телефон? Можете ли вы признаться себе, если вдруг сейчас вы уедете, будете вне зоны сети, то работа будет вестись также эффективно, как и при вас. Можете ли Вы, как руководитель, легко, свободно отлучиться, так чтобы с вами не было связи и подчиненные будут свободно и уверенно выполнять поставленные цели? Что важно в ситуационном лидерстве? Действительно важно только то, что происходит в ваше отсутствие. Об этом мы немного поговорим.
Стили лидерстваДавайте посмотрим, что такое стиль лидерства. Стиль лидерства — это ваша модель поведения в восприятии других людей. Давайте проведем тест: как вы считаете, какой стиль лидерства вы используете? Возьмем три стиля в классическом менеджменте. демократический, авторитарный, либеральный. Я предлагаю вам сделать тест самого себя, и оценить в процентах соотношение этих стилей в вашем собственном стиле руководства. Оцените, на сколько Вы считаете себя демократическим, авторитарным и либеральным.
Итак, это Ваша самооценка. а как вы думаете, как бы Вас оценили подчиненные? Предлагаю Вам сейчас задуматься и, может быть, повести опрос среди подчиненных, как они воспринимают Ваш стиль лидерства. Как вы считаете, от чего зависит стиль лидерства? Какой стиль применить?
Руководителю непроходимо быть гибким, иметь в арсенале все стили и использовать их в зависимости от уровня развития подчиненного и ситуации. Представьте себе, что в компании происходят серьезные изменения и руководитель выбирает демократический стиль. К примеру, когда нужно срочно что-то организовать, принять решение в критической ситуации, например пожар, а руководитель говорит: «Нам нужно разобрать, как мы будем выбираться». Конечно, звучит абсурдно. Если ситуация критическая, значит стиль лидерства — авторитарный. Руководитель берет на себя все функции, оперативно начинает управлять.
Принципы управления сотрудникамиДавайте разберем зависимость стиля лидерства от уровня развития сотрудников.
Теория ситуационного лидерства базируется на определенных представлениях о людях. Важно принять для себя:
Для реализации ситуационного лидерства необходимы три навыка:
Ситуационное лидерство - это постоянный процесс, требующий использования всех этих навыков. Давайте разберем каждый из них.
Уровни развития сотрудниковЕсли говорить об уровне развития сотрудника, то он состоит из двух частей: компетентность и настрой. Компетентность состоит из двух уровней навыков: переносимые и непереносимые. Переносимые - это те навыки, которые могут быть воспроизведены из предыдущего опыта. Непереносимые- это то, чему его нужно будет научить. Настрой - это мотивация и уверенность.
И сейчас у вас есть возможность оценить все четыре составляющих Вашего подчиненного. Это переносимые навыки, непереносимые навыки, мотивация и уверенность. Сделаете оценку уровня ваших подчиненных. Диагностика — это навык который нужно развивать постоянно, чтобы его применение было быстро и легко. После того, как вы определили уровень развития, разберем варианты уровня развития могут быть. Для этого разберем схему: будем обозначать уровни развития сотрудников: D1, D2, D3, D4. От развивающегося до развитого. И мы будем брать два параметра: уровень настрой, уровень компетентности.
Уровень D1 характеризуется высоким настроем и низкой компетентностью. Новичок приходит на ваше предприятие: у него низкая компетентность и высокий уровень настроя. Преобладает уровень непереносимых навыков. Он не знает компанию, корпоративный дух, не знает ситуацию на рынке, но при этом, он воодушевлен, уверен, он готов идти на амбразуру. Уровень настроя, как уровень мотивации и уровень уверенности еще высокий.
Далее он начинает обручаться, начинает понимать, что много не знает, при этом уровень знаний повышается, но его осознанность того, что много не знает, снижает уровень уверенности. Он переходит на уровень D2 (средний). Появляется низкий настрой. Самая критичная точка, в которой у него пропадает мотивация. Первый запал приходит к завершению, уровень уверенности почти что нулевой. Ему необходимо пройти эту зону. И выйти в зону уверенного поведения.
Уровень D3, Средняя-высокая компетентность. Если сотрудник продолжает развиваться, а руководитель его развивает, он становиться более осведомленным, но при этом настрой все еще изменчив, потому что уровень мотивации и уровень уверенности все еще «плавает», что -то уже получается, что-то не получается, но уже начинает «вылезать из эмоциональной ямы» и приобретает больше уверенности, появляются признаки самомотивации.
Если руководитель умело управляет его настроем, то подчиненный переходит на другой уровень - уровень D4. Уровень высокой компетентности и высокого настроя. Это люди-«звезды». На уровне D4 очень сложно удержаться, потому что развития в этой области нет. Уровень D4 -это промежуточная станция. Что делать, что бы ваша «звезда» не погасла? Как управлять подчиненным на этом уровне?
Повышать уровень сложности задач, и тогда уровень D4 автоматически превращается в уровень D1: у него высокий настрой, но низкая компетентность, вы можете его перевести на новый уровень настроя, тем самым управляя развитием подчиненного. Но помните, что за уровнем D1 идет уровень D2. Руководитель должен быть готовым к тому, что б этот цикл проходить постоянно. Необходима гибкость в стилях лидерства.
Для того, чтобы грамотно управлять подчиненным, нам необходимо пронимать потребности подчиненного. Давайте посмотрим, что касается ситуационных переменных, что влияет на управление подчиненными:
Необходимо также учитывать лидера и переменные подчиненных.
С одной стороны, подчиненному хорошо, потому что он может быть управляемым, лидеру же приходится самостоятельно производить настрой, самостоятельно отслеживать какой стиль лидерства является ведущим. У подчиненного все проще, для него важно отслеживать компетентность, настрой, самоотдачу, а так же личные предпочтения подчиненного. В случае, когда лидер является авторитетом, то он, учитывая возможности и способности подчиненного, очень легко может подстроиться под стиль взаимодействия.
Следующий момент, который необходимо учитывать — это гибкость. Гибкость- это способность комфортно использовать различные стили лидерства. Представьте, что вы пошли в душ, есть кран с горячей и кран с холод водой, вы решили согреться добавляете горячей воды, так же происходит, если брать авторитарный и демократический стиль, потому что в данной теории ситуационного лидерства мы берем два чистых стиля и начинаем их между собой смешивать.
Способность умело использовать различные стили лидерства является важным навыком руководителя, фактически самым важным. Обеспечивать эффективность управления подчиненным. Важно научиться делать это быстро и четко проводить диагностику. Если говорить о директивном поведении, то вы делаете структурирование,даете четкую структуру, организовываете работу подчиненного, обучаете его, контролируете исполнение и выполнение. Директивные поведение характеризуется четырьмя пунктами: структурирование, организация, обучение, контроль.
Купить запись вебинара
Если говорить про поддерживающие поведение, то у него есть следующие функции — поощрение, объяснение «почему», способность слушать, умение задавать вопросы. Руководитель должен одновременно быть и тренером, и консультантом. Если все это представить в виде матрицы, то первый стиль, который называется S1 – директивный стиль.
Вам необходимы максимальный контроль, максимальная обратная связь, максимальное обучение. максимальная организация. Время, которое уделяется подчиненному, лучше использовать на обучение. Таким образом, возникает эффективность в управлении. То время, которое вы общаетесь с подчиненным, вы даете ему то, что нужно ему, он, как на уровне D1, нуждается в инструкциях и обучении. А настрой у него есть у самого.
Если говорить об уровне S2. то здесь директивность и поддержка все еще высокая. Уровень S2 называется «наставнический стиль». Здесь руководителю нужно все искусство управления, быть одновременно твердым и поддерживающим. Максимальная директивность, обучение, контроль и одновременно высокий уровень поддержки, похвала. И часто провал у руководителя происходит именно здесь.
Уровень S3 - директивность будет низкая, а поддержка все еще высокая.
Уровень S4-директивность будет низкая, и поддержка будет низкая.
Если посмотреть схему в целом, можем заметить переход из одного в другой стиль. Это словно шар, который катится, где происходит смена стилей.
Во всех четырех стилях руководитель ставит цели и стандарты работы, осуществляет контроль за исполнением работы, дает обратную связь. Три функции руководителя, которые не зависят от уровня развития сотрудника. Меняется количество директив и поддержек, объем контроля, вовлечение сотрудника в процесс принятия решений.
Ошибки в процессе руководстваДавайте рассмотрим еще один момент, какой же выбор есть у руководителя:
Последствиями недостаточного руководства могут могут стать ситуации, при которых сотрудники проваливают работу, работа выполняется не так, как вы ожидали. Вы просто не проконтролировали. В следствии чего, сотрудники чувствуют себя брошенными, не происходит профессионального развития и построения навыков, чувствуют разочарование и обиду. Итог: менеджер вынужден «разгребать» последствия и делать работу сам. Соответственно, недостаточное руководство приводит к стрессу и демонетизации и руководителя и подчиненного.
Последствия чрезмерного руководства: опасность «не увидеть леса за деревьями», в ваше отсутствие работа не выполняется. Сотрудники во всем зависят от вас. Не происходит профессионального развития, подчиненные чувствуют злость и обиду, тратят энергию на то, чтобы избавиться от вашего контроля. Менеджер чрезмерно загружен, находится в стрессе, делает то, что не сделали сотрудники в его отсутствие.
Если вы хотите быть успешным выбор только один - нарабатывать навыки и умения смешивать стили и применять их в зависимости от уровня подчиненного.
И третий пункт, который необходим при управлении сотрудниками - партнерство. Достижение согласия с вашими сотрудниками о стиле лидерства для достижения целей компании и личных целей.
Рассмотрим следующие индикаторы падения настроя:
Как управлять регрессом?
В заключение хочется пожелать вам удачи и умения эффективно управлять подчиненными.
Смирнов Олег
Тренер Центров Взаимоотношений GRC
Целевая аудитория: Менеджеры среднего звена
В результате тренинга участники смогут
Формат проведения: Интерактивные лекции, ситуационные задания, ролевые и деловые игры, групповая работа с использованием раздаточных материалов, решение кейсов.
Продолжительность тренинга: 2 дня, 16 часов
каталог программ в формате pdf
Распределение времени в структуре тренинга (формула эффективности):
Продолжительность тренинга: 1 день (8 академических часов)
СодержаниеВведение в тренинг
Поведенческие стили руководства
Уровни готовности сотрудников
Работа с демотивированными сотрудниками уровня R3
или позвоните по телефону +7 (495) 212-91-70
?Используя прилагаемый материал, предложите свои варианты управления ситуацией:
Упражнения: Ниже описаны различные ситуации, с которыми могут столкнуться руководители
Прочтите описание ситуации
Поперечню предлагаемых вариантов ответов (a,b,c,d) отметьте кружком верный
Определите уровень квалификации и сопричастности работников (R1, R2, R3, R4)
Определите, какой стиль руководства выприменили бы в данной ситуации (S1, S2, S3, S4)
1. Вы начальник производственного участка. Два бригадира вашего участка всегда успешно работали вместе под вашим началом. Однако в последние две недели вы начализамечать, что между ними возникают разногласия. Эти разногласия тормозят выполнение производственных задач. Как руководитель вы должны…
a Встретиться с ними одновременно. Объяснить, как устранить возникшиемежду ними разногласия, и проследить, чтобы они так не поступали.
b Обсудить проблему с каждым по отдельности, а затем с обоими вместе. Предложить им решать проблему сообща.
c Обсудить проблему скаждым по отдельности. Выяснить, как они намерены её решать. Затем обсудить проблему с обоими одновременно и предложить им решать её их собственными методами.
d Сообщить им, что вы обеспокоены ихразногласиями. Дать им время решить проблему без вашего участия.
Уровень квалификации и Необходимый стиль
сопричастности работников_______R3________руководства______S2___________
2. Вы руководите группой работников в ходе пуска новой линии. Одна сотрудница из этой группы обычно берёт на себя роль лидера, когда возникают проблемы и сложные ситуации. Она ценный работник ипользуется уважением остальных. Вы решили, что она вполне сможет руководить группой на заключительных этапах пуска новой линии. К тому же вам необходимо заниматься другими производственными вопросами. Вырешили поручить ей руководство группой до завершения проекта. Как руководитель вы должны…
a Обсудить с ней возможные трудности, которые могут у неё.
Чтобы читать весь документ, зарегистрируйся.
Связанные рефератыподходы к ситуативному менеджменту………………………………………………………………………6 1.1. Истоки.
24 Стр. 233 Просмотры
АГЕНСТВА ПО ЗДРАВООХРАНЕНИЮ И СОЦИАЛЬНОМУ РАЗВИТИЮ» Руководство по кодированию причин.
78 Стр. 21 Просмотры
ИНСТИТУТ БРАКА КАК ПРАВОВОЙ И СОЦИАЛЬНЫЙ ИНСТИТУТ И.А. ТРОФИМЕЦ.
17 Стр. 23 Просмотры
2009 г. Руководство по андеррайтингу по.
34 Стр. 100 Просмотры
КАЧЕСТВА 5 5. КОМПЕТЕНЦИЯ И ПОЛНОМОЧИЯ ВЫСШЕГО ЗВЕНА РУКОВОДСТВА В ОБЛАСТИ КАЧЕСТВА.
27 Стр. 28 Просмотры
Поделиться рефератомРасскажи своим однокурсникам об этом материале и вообще о СкачатьРеферат
Поделиться рефератом Присоединяйся к миллионам других студентов и начни свое исследование Стань пользователем СкачатьPеферат У тебя есть хороший научный материал, который может вдохновить других пользователей СкачатьPеферат? Поделись своим материалом Продукты Компания ПодписатьсяСитуационное лидерство. Значение и концепции.
Руководство по существу люди, которые знают свои цели и имеют возможность влиять на мысли и поступки других людей, чтобы заручиться их поддержкой и сотрудничеством для достижения этих целей. С тех пор как человек был охотником и собирателем, жили тесно, сплоченными группами, у них были лидеры, которые научились охоте и взяли опасность больше, чем остальные члены группы. В свою очередь им была дарована большая доля с охоты, уважение и высокое положение в группе. С изменением времен восприятие руководства также изменилось, но тем не менее оно остается важным аспектом в социальной ткани.
Первоначальная теория предлогала, что лидерами рождаются и не могут быть созданы Есть определенные отличительные особенности, которыми обладают немногие люди и которые делают их лидерами. Однако для нынешней дискуссии мы попытались бы взять более близкий взгляд на еще одну интересную теорию, которая была предложена и называется ситуационной теорией лидерства. Эта теория говорит о том, что стиль руководства не может быть осуществлен в любой ситуации. В зависимости от обстоятельств и экологического контекста, стиль руководства тоже меняется. Пионерами этой теории были Кеннет Бланшар и Пола Херси.
Модель поощряет лидеров для анализа конкретной ситуации, а затем поворачивает его наиболее подходящим образом, который подходит для этой ситуации. Тримя аспектами, которые необходимо рассмотреть в ситуации, являются:
Компетенции р аботников;
В ситуационной модели лидерства, стилируководства были разделены на 4 типа:
Тип1. Указ. - Указанный стиль связан с лидерами, которые ежеминутно контролируют своих последователей, постоянно поручая им том, почему, как, когда и какие из задач должны быть выполнены.
Тип2. Продажа. - Стиль продажа, это когда лидер обеспечивает контролируемое направление и остается более открытым, в то же время позволяет двухстороннюю связью между собой и последователями, таким образом гарантируя, что последователи в процессе будут добиваться желаемых целей.
Тип3. Участие. - Этот стиль характеризуется, когда лидеры стремятся установить мнение и участие последователей, как задача должна быть выполнена. Лидер в этом случае пытается создать отношения с последователями.
Тип4. Делегирование. - В этом случае, лидер играет роль в принятии решений, которые принимаются, но проходит делегирование обязанности выполнения задач своим последователям. Однако лидер отслеживает и анализирует процесс.
Уровень развития последователей является важным показателем для лидера, чтобы подобрать наиболее подходящий стиль руководства для них:
D4 - высокий уровень компетентности, высокая приверженность. - Последователи, которые указаны в этой категории являются теми людьми, которые имеют высокую компетентность и высокую приверженность задачам, которые должны быть выполнены. Может случиться так, что они оказываются лучше, чем их лидеры на выполнение этих задач.
D3 - высокий уровень компетентности, переменная приверженность. - Эта категория состоит из последователей, которые обладают компетенцией, чтобы сделать работу, но их обязательства не соответствуют уровню. Им также, как правило, не хватает уверенности, чтобы выйти и выполнить задачу в одиночку. (Например, президент США Барак Обама)
D2 - некоторые компетенции, низкая приверженность. - В этом случае, последователи имеют определенный уровень компетенций, который может быть достаточным, чтобы сделать работу, но они низки на приверженность к задачам. Несмотря на наличие соответствующих навыков для выполнения этой задачи они ищут внешнюю помощь, когда сталкивается с новыми ситуациями. (Один из участников команды делает тренажер для новых сотрудников)
D1 - низкая компетентность, высокая приверженность. - Эта категория последователей не может иметь конкретные требуемые навыки, но они показывают высокий уровень приверженности к задаче, которую они должны выполнять с уверенностью и мотивацией, они выясняют способы для выполнения задач. (Например, Мохандас Ганди, юрист по профессии, возглавивший Индийскую борьбу за свободу)
Приведенная выше информация относительно стиля руководства и типа последователей, имеет корреляцию друг с другом, которая образует основу ситуационного лидерства. Таким образом, ситуационный лидер будет пытаться разместить свой стиль руководства в соответствии с ситуацией и уровнем компетентности и приверженности его последователей. Эта информация также является важным аспектом для рассмотрения, когда высшие руководители выступают в качестве тренеров для своих подчиненных в организации.
